빌 게이츠 회장은 마이크로소프트사를 성장시켜 오면서 우수인재 발굴과
성과중심주의에 기초한 창조적 인력 및 기술관리, 학습조직의 구축 등을
경쟁력의 원천으로 삼았다.

마이크로소프트에는 매년 12만명 이상의 지원자가 이력서를 낸다.

그러나 이들 중 마이크로소프트 직원으로 뽑히는 사람은 2~3%에 불과하다.

소수의 우수한 인재만이 인터뷰 등 복잡한 선발과정을 통해 마이크로소프트
에 입사한다.

게이츠 회장은 직원을 채용할 때 경험이나 지식이 많은 사람보다는 좋은
머리와 실용주의적인 사고방식, 언어의 유창성, 창의적인 사고 능력 등을
지닌 사람을 선호한다.

기술과 사업을 깊게 이해하는 CEO(최고경영자), 관리자, 종업원으로
구성된 조직을 만들어가는데 있어 급격한 변화를 신속하게 배우고, 자기의
것으로 만들 수 있는 인재들이 필요하기 때문이다.

게이츠 회장은 소수의 인재들이 스스로 중요한 일을 하고 있다는 인식을
갖도록 회사의 분위기를 만들어가고 동기를 부여하는 성과중심주의 체제를
구축했다.

직원들은 1년에 두번 자신의 업무 목표를 스스로 설정하고 매니저와
조율한다.

자신의 목표를 스스로 설정하여 자율성과 책임을 동시에 갖게 되며 이에
따라 직원 개개인이 자신에게 동기를 부여하고 평가받게 된다.

직원들이 하는 일에는 경영진이 되도록 개입하지 않는게 원칙이다.

직원 대부분에게 1인 1실의 사무실을 공급하는 등 최고급의 작업환경도
제공된다.

평균 근무 시간은 주당 70~80시간.

이런 격무인데도 불구하고 마이크로소프트는 미국 젊은이들 사이에 최고의
직장으로 꼽힌다.

입사경쟁이 치열하고 이직률도 경쟁사보다 낮다.

마이크로소프트 특유의 자율성과 동기제공이 이런 인기의 비결이다.

업무 성과에 대한 보상제도인 스톡옵션도 전직원을 대상으로 시행되고
있다.

이는 직원들에게 일정기간 내에 일정 가격에 자사주식을 살 수 있는
옵션을 주는 것으로 회사 성과가 좋아 주가가 뛰면 차익을 얻을 수 있다.

직원들이 회사의 경영성과를 높이는데 전력할 수 있도록 인센티브를 주는
것이다.

결국 직원과 회사가 함께 발전하자는 무언의 약속으로 이어진다.

월 스트리트의 한 증권회사는 89년에 마이크로소프트사에 입사한 사람들
중에서 2천2백명이상이 2년만에 백만장자가 되었다고 추정한다.

마이크로소프트사 조직의 운영 측면을 보면 창조성과 기술능력을 극대화
하기 위해 대개 3~8명의 작은 규모로 구성된 복합기능 전문팀을 운영하고
이 팀들에게 많은 결정을 위임한다는 것이 특징이다.

기술능력의 유지와 향상을 위해 기술.인력에 대한 경력체계와 직능별
승진제도도 마련돼 있다.

기술인력의 공식적 지위는 9급부터 15급으로 분류되며 15급은 부사장의
타이틀을 가진다.

14~15급은 조직내 전 개발자의 5~8% 정도이며 이 중 15급은 총 5~6명
정도다.

이 조직에 속해 있는 직원들은 지속적인 자기반성과 피드백, 정보공유
등을 통해 배움의 귀와 눈을 항상 열고 있다.

이들은 우선 과거와 현재의 프로젝트 및 제품으로부터 체계적인 학습을
받는다.

정량적 지표와 이에대한 벤치마킹을 통해 업무개선 및 피드백을 촉진한다.

고객을 가장 중요한 정보원으로 생각하여 "위시라인(Wish Line)" 또는
"오프라인 플러스(Off Line Plus)" 등과 같이 고객의 의견 및 활동을 분석한
자료를 월간으로 만들어 낸다.

이러한 학습활동은 부문간 연계와 정보공유를 통해서도 이뤄진다.

이는 제품의 일관성과 호환성을 높여 궁극적으로 고객불만과 업무 중복의
소지를 제거하는데 목적이 있다.

결과적으로 우수인재 채용, 창조적인 최고의 인재 집단 육성, 지속적인
학습활동으로 이어지는 게이츠 회장의 경영철학은 마이크로소프트의 무한한
발전과 성장을 추구하는데 있어 누구도 앗아갈 수 없는 튼튼한 원동력이 될
것이다.

( 한 국 경 제 신 문 1998년 8월 7일자 ).