[한국HR협회] 리더는 어떻게 인재(人材)를 인재(人財)로 육성할 것인가?

   ‘요람에서 무덤까지’ 평생을 배워야 하는 평생교육시대이다. 개인도 기업도 학습의 끈을 놓아서는 안되는 세상이 되었다. 변화의 속도가 빨라졌기 때문이다. 삶은 변화의 연속이다. 생리적으로 물리적으로 변하지 않으면 도태되기 쉽다. 계속기업(going concern)으로 성장하기 위해서는 기업도 교육이 필요하다. 기업의 교육 대상은 구성원이다. 구성원의 교육은 자기주도적 학습에 기업의 지원이 덧되어져야 한다. 그 중심에는 리더가 자리매김하고 있다. 

   배움은 열린마음에서 시작된다. 열린마음은 이타적 관계이다. 혼자가 더 편한 시대로 바뀌어 가고 있지만 학습은 여전히 아우름이다. ‘나홀로 학습’은 편향적이다. 지식은 집단지성의 특성이 있다. 단편적 지식은 스마트폰에 답이 있다. 이어령 이사장은 ‘완력의 시대’에서 ‘지력의 시대’가 되었다고 강조한다. 예전 경험의 ‘쓸모’가 변화되었음을 암시하고 있다.

   이제는 지식을 넘어 지혜가 필요한 시대이다. 단순히 직무를 익히는데서 그쳐서는 안된다. 스티브 잡스는 ‘창의성은 그저 연결하는데 있다’라고 하였다. 암기식 위주에서 ‘비판적 사고’ 학습으로 전이되어야 한다. 당위성에 물음표를 제기하는 교육이 필요하다. 물음표가 느낌표가 될 때 인재(人材)는 더 나은 인재(人財)로 성장할 것이다. 리더의 교육은 이해가 전제되어야 한다. 이해는 ’안다‘의 수준을 넘어 ’인정‘하고 ’수용‘한다는 뜻을 내포하고 있다. 3H(head, heart, hand)가 근간이 된 효율적 인재육성 방법을 살펴보자.

   첫째, 머리(head)로의 이해이다. 직위는 업무상 책임과 권한에 의해 형성된 수직적 관계이다. 직위가 학습의 주체가 되거나 학습을 강요해서는 안된다. 예전의 인재육성 방법인 ‘도제(徒弟)’는 ‘카리스마 리더십’이 지배하였다. ‘완력의 시대’에는 가능한 일이었다. 4차 산업혁명시대는 ‘지력의 시대’이다. 힘이 아니라 이해가 출발점이 되어야 한다. 논리적으로 객관적으로 인정되어야 수용할 수 있다. 당장은 ‘먹먹함’이 있더라도 생각할 여지가 있어야 된다. ‘코치형 리더십’ 또는 ‘큐레이터형 리더십’을 제안한다. 전자는 고기를 잡아 주는 것이 아니라 질문을 통해 고기 잡는 방법을 터득하게 하는 것이다. 후자는 다양한 생각과 상상을 손에 잡힐 듯 형상화할 수 있도록 도와주는 역할이다. 단순히 아는 것을 전달하는 수준의 학습은 의미가 없다. 창의적 사고로 연계할 수 있는 의미 있는 수준이어야 한다. 확장성을 띈 학습이어야 한다. 리더는 과거보다는 미래지향적이어야 하는 이유이기도 하다.

   둘째, 가슴(heart)으로의 이해이다. ‘신의 한 수’는 막힌 가슴을 뚫어 주는 청량제이다. 일상 업무는 매뉴얼을 참조하면 된다. 굳이 리더가 나설 필요가 없다. 직무 근본이 무엇인지 이해할 수 있도록 도와줘야 한다. 직무의 근간을 이해한다는 것은 전문가로 성장할 수 있을  뿐 아니라 4차 산업혁명시대의 특징 중 하나인 맥락을 길러 줄 수 있다. 방법론은 ‘넛지형’이다. ‘넛지형’은 ‘신의 한 수’이다. ‘넛지형’은 폭 넓은 사고의 공간을 제공할 뿐 아니라 자기주도학습을 가능하게 한다. 감탄사가 동반된 학습 결과는 이타적 융합의 여지가 있다. 융합의 여지는 또 다른 창의적 결과물로 연계될 수 있다.

   마지막으로 손(hand)에 잡힐 듯한 이해이다. 교육 목적은 미시적으로 주어진 목표 달성이지만, 거시적으로 미래를 책임질 인재를 양성하는 것이다. 중요한 것은 ‘지식의 저주’이다. ‘내가 알고 있으니 너도 알거야’라는 오판에서 벗어나야 한다. ‘눈높이 학습’이 되어야 한다. 사마천은 ‘세우는 것’과 ‘지키는 것’의 차이를 강조하였다. 신입사원과 경력사원의 교육수준과 방법은 달라야 한다. 또한, 일터에서 활용 가능하며 발전여지가 있는 학습이어야 한다. 직무 전문가이자 인성이 바른 사람이 리더로 등용되어야 하는 이유이다.

   3H에 의한 리더십이 빚을 발하기 위해서는 적정거리 유지와 조심스러운 충고가 필요하다. 너무 많은 관심은 구성원에게 부담을 준다. 적정거리 유지는 ‘내 것’이라는 소유욕과 ‘너 마음대로’라는 무관심에서 벗어나게 해준다. 적정거리에서 지켜 봐주면서 때로는 질문하고, 때로는 자세한 설명으로 ‘눈높이 학습’이 이루어질 때 인재(人材)는 인재(人財)로 발돋움할 것이다. 구성원이 리더를 뛰어넘을 때 기업의 미래는 밝아 올 것이다.

   또 하나는 충고이다. 충고는 ‘꼰대’가 되기 쉽다. 충고는 자기 뜻과 다를 때 의견을 제시하는 ‘제시형’이어야 한다. 대부분 답을 알려 주는 ‘지시형’이다. 관계된 사람 모두 불편할 수 있다. 듣는 사람이 스스로 판단하여 자기 것으로 만들 수 있도록 ‘듣고, 질문하고, 기다리는’ 충고이어야 한다. 내 방식을 이타적 삶에 적용하는 것은 불편하고 쉽지 않다. 인재육성은 서로의 차이를 이해하고 인정할 때 더욱 발전할 수 있다.

박창동 HRD박사(한국HR협회 HR칼럼니스트/KDB산업은행 교수)