[홍석환의 인사 잘하는 남자] 이제는 평가가 아닌 성과관리이다

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사진=게티이미지뱅크

평가에 대한 불만

평가에 대해 부서장에게 의견을 말하라고 하면 대부분 부정적이다. 회사 차원에서 할 수밖에 없어 하지만, 힘들다는 것이 중론이다. 일단, 다들 열심히 했는데 줄을 세우는 것 자체가 힘들다고 한다. 큰 차이도 없는데 너는 1등 누구는 2등 이렇게 하는 이유는 알지만, 그렇게 할 필요가 있느냐 묻는다. 객관적 수치를 가지고 하라고 하지만, 개인의 노력이 아닌 운에 의해 결정되는 경우도 많다. 어떻게 객관화할 수 있느냐 반발한다. 계속 봐야 할 직원인데, 좋은 평가 등급을 부여하는 직원은 관계가 적지만, 나쁜 등급을 부여한 직원은 불편한 관계가 지속되는 부담을 말한다. 불만이 있어 일에 소홀하고, 계속 다른 부서 보내달라고 하면 인내의 한계를 느끼게 되고, 평가 왜 하는가 생각하게 된다고 한다.

부서장들에게 성과관리에 대해 물었다. 부서장이라면 조직과 개인의 성과관리는 당연하다고 말한다. 기업이기 때문에 성과관리는 기본이며, 부서장의 역할이라고 한다. 성과가 있어야 기업이 존속하고, 성과를 더 창출하기 위해 한 마음이 되어 노력해야 한다고 말한다.
부서장에게 공정하고 투명한 평가를 하기 위해 매월 구성원의 목표를 점검하고 그 결과를 중심으로 평가 면담을 실시하라고 했다. 부서장들이 무슨 말을 하겠는가? 대부분 기업에서 매월 평가 면담을 하라고 하면 “평가 면담 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로한다.
‘평가’ 그 자체에 대한 불만에 한 달에 한번 면담의 부담이 더해져 폭발하게 된다.
만약 부서장에게 조직과 개인의 성과 관리를 위해 한 달에 한 번 면담을 하라고 하면 어떤 반응을 보일까? “성과 관리 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로할까?
성과 관리는 회사의 존속과 성장의 가장 중요한 요인이며, 부서장의 중요한 역할 중 하나이기 때문에 불만의 정도는 평가에 비해 매우 낮을 것이다.
왜 평가 면담은 힘들어 하면서 성과관리 면담은 해야 한다고 생각하는 것일까?

성과관리의 구성과 잘하는 방법

성과관리는 일정 기간의 목표를 설정하고 조직구성원이 목표 달성을 할 수 있도록 점검하고 피드백을 통해 유의미한 결과를 창출하고 이를 평가하는 과정이다.
성과관리는 크게 3단계로 구성되어 있다.

첫째, 목표 설정과 조정이다.
목표설정과 관련해서는 언제, 누가, 어떤 목표를 설정하고, 기간 중 목표를 조정한다면 어떻게 조정할 것인가 정하는 것이 중요하다. 개개인이 목표를 정하는 시점은 바로 조직 목표가 설정된 바로 다음이다. 조직에 목표가 부여되었다면 이를 그 조직의 구성원이 분담하여 추진해야 한다. 조직목표 따로 개인목표 따로 정해진다면 목표관리의 의미가 없다. 목표는 원칙적으로 조직장이 구성원 개개인의 역량과 업무내용을 보며 부여하고 협의해야 한다. 구성원이 목표를 수립하여 부서장에게 올리게 하면 자신이 담당하는 업무의 틀 밖을 벗어날 수가 없다.
도전적인 목표수립도 어렵다. 조직장이 구성원에게 목표를 부여하고 실행 여부는 함께 논의해야 한다. 목표는 도전적이고, 측정 가능하며, 유의미하고, 마감이 정해진 구체적 실행 과제로 정하는 것이 좋다. 구성원 입장에서는 중간에 새로운 지시가 부여되면 목표에 반영해야 하는데 하지 않는 경우가 있다. 목표를 추가하거나 수정을 해야 할 경우 반드시 조직장과 협의하여 목표 조정을 해야한다.
둘째, 과정관리이다.
과정관리는 목표에 대한 관리를 주기, 내용, 방법 등 원칙을 정해 지속적으로 실시하는 것이 중요하다. 성과관리는 가장 바람직한 것은 주 단위 관리이다. 주별로 구성원이 모여, 업적과 역량 실적과 계획 결과물, 잘한 점 3가지, 애로와 건의사항을 발표를 하도록 하는 것이 좋다.
발표가 끝난 후 상호 토론시간을 갖고 주 성과 토론회를 마친다. 토론회 이후 개별 면담을 실시하면 된다. 이 때 주의할 사항은 20분 이내에 면담하는 구성원에 대해서만 이야기를 나누는 것이다. 과정관리의 정석은 주 단위, 업적과 역량 결과물, 잘한 점과 보완 사항, 건의사항에 대해 발표-점검- 개별 피드백이다. 개별 면담을 통한 피드백은 총20분 이내로 마무리하는 것이 바람직하다.
셋째, 평가이다.
평가는 철저하게 기록에 의한 평가를 해야 한다. 사전에 평가 원칙을 정해 구성원에게 공유하여 숙지하도록 해야 한다. 평가를 잘 받기 위해서는 어떤 업적과 역량을 향상시켜야 하는가를 명확하게 인지하도록 해야 한다. 자신이 어느 수준인가는 월별 발표회와 면담을 통해 분명히 알고 느끼게 해줘야 한다. 부서장은 상사에게 자신이 생각하는 구성원의 일하는 마음가짐과 태도, 일의 결과물과 노력 등을 수시로 설명하여 평가자 간의 큰 인식의 차가 없도록 해야 한다.

성과관리는 회사와 조직, 구성원의 현재와 미래를 결정하는 매우 중요한 일이다.
‘성과 있는 곳에 보상이 있다’란 말이 있다. 기업은 성과가 있어야만 한다.
이러한 성과는 단기적 결과도 있지만, 보다 중장기적 성과로 이어지도록 관리해야 한다.
조직의 철학과 원칙 및 가치에 부합하는 성과를 창출해야 한다. 성과관리를 통해 조직과 구성원의 역량이 강화되어 성장해야 한다. 실행과제를 정해 끝까지 실행하는 악착 같음이 있어야 한다. 그 핵심은 바로 조직장이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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