세종대 경영전문대학원, 프랜차이즈·빅데이터·금융 전문가 육성…세계 100위권 비즈니스 스쿨 진입 목표

안정훈 기자

입력2024.04.18 15:52 수정2024.04.18 15:52 지면B7

세종대 경영전문대학원(MBA·원장 김경원)은 프랜차이즈·빅데이터·금융 등 경영에 특화된 전문가를 키우겠다는 목표를 세웠다. 빠르게 변하는 비즈니스 환경에 적합한 경영전문가를 육성한다는 전략이다. 세종대는 지난해 새로운 경영환경에 발맞추는 ‘K-culture and media’ MBA와 ‘Media & Arts MBA’ 등을 신설하기도 했다.

세종대 MBA는 세계 100위권 내 비즈니스 스쿨 진입을 목표로 하고 있다. 세종대 MBA는 영국의 대학평가 기관 THE(Times Higher Education)가 주관한 세계대학 랭킹에서 경영·경제 분야 지난 4년간 126~150위를 차지했다.

세종대 경영전문대학원, 프랜차이즈·빅데이터·금융 전문가 육성…세계 100위권 비즈니스 스쿨 진입 목표

국내에선 이미 견고한 입지를 다졌다. 2007년 국내에서 네 번째로 AACSB 인증을 받은 후 5년마다 재인증을 획득했다. AACSB 인증은 전 세계 경영대학의 5％만 보유한 인증으로 알려졌다. 세종대 MBA는 한국 교육부로부터 ‘전문대학원’ 정식 인증을 받은 대학원으로, 한국에선 20개 미만의 경영대학원이 이 인증을 받았다.

프랜차이즈 MBA(FC MBA)는 국내 최초로 개설된 후 올해 19년째를 맞았다. 오랜 기간 쌓인 교육 노하우와 수천 명의 동문 네트워크가 장점이다. 이론과 사례 중심의 교육을 통해 프랜차이즈 전문 인력을 양성하는 것이 목표다.

빅데이터 MBA(BA MBA)는 빅데이터, AI와 경영을 융합하는 과정이다. 빅데이터 관리, 데이터마이닝, 머신러닝(기계학습), 소셜네트워크 분석, 데이터 시각화 등DML 커리큘럼으로 구성됐다. 담당 주임교수는 현재 국내 빅데이터 학회 회장으로, 2016년 미국 대통령 후보로 트럼프의 승리를 예측한 경력이 있다.

AI 금융 MBA(AF MBA) 과정에선 주식시장과 자산관리에 대한 이론과 실무를 모두 배울 수 있다. 학생들이 재학 중 자산운용사와 자산관리사 자격증 등을 취득해 전문가로 성장할 수 있게 돕는다. 주식시장 변화에 맞춰 커리큘럼을 개발해 금융시장을 분석하고 자산 포트폴리오를 최적화하는 능력을 키울 수 있다. 국제 금융 분야와 증권·은행·자산 관리 시장에서 일하거나, 이 분야에 취업을 원하는 사람에게 적합한 과정이다. 국제적 경험을 키우고 싶다면 세종 애리조나주립대 복수 경영학석사(SAS MBA), 글로벌 비즈니스 경영학석사(GB MBA) 과정이 적합하다.

2023년 2학기에 개설된 K-culture and media MBA와 2024년도에 개설된 Media & Arts MBA는 외국인 학생을 대상으로 운영되는 한국어 트랙 경영학석사 과정이다. 세계 문화를 선도하고 있는 한국 대중문화를 이해하고 이를 기반으로 한 한국경제 및 기업환경을 깊이 있게 학습하게 해 한국 전문가로 성장할 수 있도록 했다.

세종대 MBA는 입학 후 성적이 우수한 학생에게 등록금의 30~50％까지 장학금을 지급한다. 장학 혜택은 전 학기에 걸쳐 제공하며, 전체 학생의 95％ 이상이 받을 수 있는 풍부한 장학 혜택을 보유하고 있다. 일과 학업을 병행하기도 편리하다. 주 2~3회만 등교하면 되고, 2년간 커리큘럼을 이수하면서 석사 학위를 취득할 수 있다. MBA 전용 강의실을 운영해 학생들이 편하게 강의에 참여할 수 있다. 서울 지하철 7호선 어린이대공원(세종대)역에서 강의실까지는 걸어서 5분 거리로 대중교통으로 접근하기도 편리하다.

2024년 전기 입학전형은 4월 8일부터 3차에 걸쳐 진행되고 있다.

안정훈 기자 ajh6321@hankyung.com

관련 뉴스

1

불확실성 시대, 공급망 경쟁력 강화를 위한 방법[윤상준의 경영 전략]

[경영전략]2024년 11월 세계의 눈은 다가오는 미국의 대선 결과에 촉각을 곤두세우고 있다. 기존 세계 질서에 영향을 준 도널드 트럼프 전 미국 대통령이 복귀하게 될지, 아니면 조 바이든 현 대통령의 연임으로 경기 회복을 가속화하게 될지 이목이 쏠린다.이에 따른 세계경제 질서에 미치는 영향에 대해 각국의 정부 및 기업의 싱크탱크에서 사전대응 전략을 수립하느라 여념이 없다.다만 누가 당선되더라도 2010년 중반부터 지속된 미국·중국 간의 경제 패권 다툼, 3년 이상의 러시아·우크라이나 전쟁, 그리고 제5차 중동전쟁으로 불똥이 튈지 모르는 이스라엘·팔레스타인 전쟁 등 지정학적 리스크는 줄어들기는커녕 이해관계 국가들의 정치·경제 셈법에 따라 더욱 확산될지도 모른다는 우려 및 불확실성이 증가되고 있다.이와 더불어 각국은 새로운 글로벌 밸류체인의 변화 가속화로 야기된 글로벌 산업패권 경쟁하에서 선진국 주도의 경제 국수주의와 팬데믹 회복을 위해 지속된 재정 지출 세수 보충을 목적으로 자국의 경제 부흥을 위한 각종 보호법을 발의하고 있다.또한 미래 첨단산업(청정에너지·전기차 등)에 필요한 핵심 광물은 글로벌 생산지가 편중돼 있어 자원 보유국은 자원민족주의를 강화하고 있다.예를 들어 멕시코는 2022년 리튬산업 국유화 및 리튬 삼각지역 국가(글로벌 보유량 58%) 연합체를 결성했다. 인도네시아는 2022년 보크사이트, 2023년 구리 원광 수출 중단 계획을 발표해 자국 내 설비 투자를 유도하는 등 공급망 구조 자체 변경이 강제적으로 요구되고 있다. 급변하는 니즈와 트렌드또 다른 불확실성의 축으로는 고객 니즈 변화를 살펴봐야 한다. 과거에는 공급자 중심의 대량 제품 공급을 통해 소비 트렌드가 조성됐다면 소셜미디어 등장과 함께 다양한 소비자의 취향과 관심들이 다양하게 표출됐고, 수많은 인플루언서 및 각종 챌린지로 유행의 변화가 다양해지고 과거 대비 빨라지게 됐다.코로나19 이후에는 소비자 개개인의 웰니스(Wellness)에 대한 관심이 증가되고 디지털에 익숙한 젊은 세대가 소비의 주축으로 떠오르며 개개인의 정체성 및 취향을 드러내는 초개인화 소비 트렌드가 부상하는 중이다.이에 맞춰 시세이도나 로레알 등 글로벌 화장품 제조사는 소비자가 원하는 성분이 없거나 혹은 원치 않는 성분이 있다면 이를 더하거나 빼서 개인만의 맞춤형 뷰티 제품을 제공하기도 한다.또한 제품 구매의 의사결정 시 제품 자체에 대한 성능 및 취향뿐만 아니라 사회적 이슈, 트렌드 및 개개인의 신념에 따라 비건 인증, 포장 용기의 친환경성, 더 나아가 기업의 윤리성까지 고려하는 소비 패턴의 다변화가 일어나고 있다. 그렇다면 이런 환경 변화에 대응하기 위한 방안은 무엇일까.첫째, 글로벌 공급망 재편에 능동적으로 대응하기 위한 생산거점의 재검토를 고려해야 한다. 과거 ‘저비용 국가(LCC·Low Cost Country)’ 중심 글로벌 생산 허브 운영 방식에서 탈피해 ‘고비용 국가(HCC·High Cost Country)’로의 생산거점의 분산 이동을 고려해야 한다.특히 산업 중 반도체, 배터리와 같은 미래 핵심 전략 산업의 경우는 산업 보호주의 추세하 HCC로 이전이 요구되고 있기 때문에 기업 입장에서는 온쇼어링(On-Shoring) 및 니어쇼어링(Near-Shoring) 등에 대한 전략적 거점 선택이 중요해지고 있다.대만 TSMC의 경우 미국 및 일본 내 생산 시설 투자를 통한 프렌드 쇼어링(Friend-Shoring)으로 주요 수요국 내 생산 거점 확보 및 법률적 규제를 회피, 산업 인센티브를 확보할 수 있는 공급망을 형성하는 중이다.또한 LCC 내에서도 중국 중심에서 탈피해 대안 지역으로의 공급망 이동이 지속되고 있으며 대안적 아시아를 의미하는 ‘알타시아’ 공급망이 떠오르고 있다. 참고로 애플은 중국 폭스콘에서만 제품 생산을 진행하였으나 일부 제품은 태국, 베트남, 인도 등으로 생산지를 이전 검토 중이다. 인텔도 중국 내 생산 거점에 대한 매각을 통해 비중을 줄이고 베트남에 공장 확장을 위한 대규모 투자 계획을 수립 중이다.다만 생산 거점의 변경은 해당 현지 권역의 매출성장 목표, 국가별 규제나 리스크, 생산 원가/원부자재 현지 소싱 등을 포함한 총비용, 기업의 전체 생산 거점의 생산량, 현지공장 브랜드 영향도를 종합적으로 판단해야 하며 이를 위해선 객관적인 데이터와 수치를 기반으로 의사결정을 해야 한다.둘째, 공급망관리(SCM) 구조와 관리 체계 관점에서 미래 변화에 빠르게 대응 가능한 속도와 유연성 중심의 SCM 체계를 확보해야 하다. 리스크 관리를 위한 가시성 확보해야애플은 패스트 무빙을 주력으로 하는 SCM을 운영하고 있다. 핵심은 제품 론칭 9개월 전부터 자재, 생산 제약 등 사전 점검과 의사결정을 통해 미래 제약을 제거하고, 주간 단위를 넘어서 주 3회 일별 수요 및 공급을 점검해 일일 공급 점검 체계를 운영하는 등 빠른 대응에 초점을 두고 있다.또 중국의 패스트 패션 리테일의 선도 스타트업인 쉬인의 경우 패션 소비 트렌드의 빠른 변화에 대응하기 위해 전략적으로 수출이 용이한 지역에 공급망 구축을 바탕으로, 변화하는 트렌드에 맞춰 최소한의 제품 큐레이션을 지시하면 공급업체가 바로 제품 개발 및 공급하는 생태계를 조성했다. 이를 국경 간 전자상거래 채널을 통해 소비자에게 빠르고 저렴하게 공급할 수 있는 역량을 확보했다.셋째, 기업들은 이런 공급망의 이동과 함께 발생 가치사슬 내 발생 가능한 리스크에 대한 관리를 위해서 최초 공급부터 최종 수요까지의 확장된 공급망 전체에 대한 엔드 투 엔드(End-to-End) 가시성을 확보해야 한다.관리 대상도 협력사 내 조달 차질과 같은 단기 운영성 이슈에 대한 것만이 아닌 중장기 공급 캐파시티 부족, 협력사의 부도 위기, 최종 소비자의 수요 변동과 같은 다양한 리스크에 대한 정보를 수집 및 분석해야 한다.최근 기업의 지속가능성을 강조하는 ESG(환경·사회·지배구조) 경영의 강화 추세에 맞춰 공급망 내 리스크 관리를 위한 가시성 확보는 그 어느 때보다 중요성이 강조되고 있는 추세다. 일본 도요타의 경우도 과거의 생산 방식에서 벗어나 각종 재난에도 대비할 수 있는 비상 공급망 운영 체계로 유연성을 강화 중에 있으며 공급망 내 정보 공유를 통한 가시성 확보 및 협력사와의 신뢰 강화는 핵심 변화 동인으로 작용하고 있다.마지막으로 디지털 기술을 적극적으로 활용해 복잡성을 관리함과 동시에 시장으로의 출시 시기 역량을 강화해야 한다.쉬인의 경우엔 인공지능(AI) 엔진을 활용해 소셜미디어 내 수요와 판매량에 대한 모니터링을 바탕으로 자동으로 추가 공급 발주를 해 빠르게 제품을 공급함과 동시에 재고를 최적화하여 판매량 대비 98% 수준을 유지하도록 한다.또한 협력사 공장의 실시간 가동량에 기반해 생산량을 예측하고 캐파 활용률(Utilization Rate) 등의 데이터를 분석해 생산 프로세스를 효율화하고 있다. 플랫폼을 통해 공급업체에서 맞춤형 데이터를 제공받거나 공급하기도 한다.델의 경우도 AI 및 시뮬레이션 기술을 적극 활용해 공급 및 수요 시나리오 계획을 수립하고, 리스크 예측을 통한 최적 의사결정에 디지털 기술을 적극 활용 중에 있다. 애플은 시장 확대 및 운영 복잡성 대응을 위해 ‘셀아웃 예측 체계’를 개발해 시장 예측 정확도를 85~90%로 달성, 이를 연간 판매계획 및 오퍼레이션의 기준값으로 활용하고 있다.미래의 불확실성 시대에 공급망에 대한 관리 및 운영 역량은 기업의 경쟁력을 가늠하는 중요한 척도로 활용될 것이다. 지금 시점이야말로 기업의 공급망 운영 현황에 대한 포괄적인 분석 및 전략 방향성에 대한 심도 있는 고민이 필요한 때다.윤상준 커니코리아(Kearney Korea) 부사장
2

한국부동산분양서비스협회, 세종대와 산학협력 구축 MOU

세종대학교 산업대학원(최진호 원장)과 한국부동산분양서비스협회(회장 장영호)는 세종대학교 온라인 석사과정 관련 양기관 업무 협약식을 개최했다고 9일 밝혔다.이날 서울 강남구 건설회관에서 개최된 이번 협약식에는 임재만 세종대 산업대학원 부동산자산관리학과 교수와 강대진 교학주임 등 세종대 관계자와 장영호 한국부동산분양서비스협회장, 정동규 상근부회장 등이 참석했다.장 회장은 "이번 업무 협약을 통해 시간과 공간 제약을 초월한 부동산마케팅 전문가 양성을 위한 양 기관 간 상호 협력의 기반이 마련될 것으로 기대한다"며 "온라인 석사 학위과정을 통해 마케팅분야 실무자들이 석사학위를 취득할 수 있는 기회가 늘어나 업계 전문인재양성의 새로운 모델이 되기를 기대한다”고 소감을 밝혔다임 교수는 "세종대학교의 온라인 석사학위 프로그램의 장점은 석사학위를 100% 온라인으로 취득할 수 있다"라고 강조하며 "협회 및 회원사 임직원이 온라인 석사과정에 입학할 경우 학기당 등록금의 40% 장학금을 제공하고 주말과정으로 운영하는 박사과정에 지원할 때 우대할 계획"이라고 소개했다유오상 기자 osyoo@hankyung.com
3

절대평가 제도를 도입하는 기업들이 늘어나는 이유[김한솔의 경영 전략]

[경영전략] 리더가 조직을 이끌며 가장 ‘힘든’ 시기는 언제일까. 매일이 고비겠지만 ‘평가 시즌’이 가장 두렵다고 하는 리더들이 많다. 좋은 평가를 기대하는 구성원에게 현실을 깨닫게 해야 하고, 다음 해의 보상 수준을 결정하는 ‘평가’를 즐기는 리더는 없다. 그렇다고 피할 수도 없다.그런데 최근 이런 평가의 기조가 조금씩 바뀌고 있다. 구성원의 성과에 따라 줄을 세우는 ‘상대평가’에서 개인별 목표 달성 수준에 따라 점수를 매기는 ‘절대평가’로의 변화다. 평가 결과에 따라 하위 10%를 잘라내던 잭 웰치 최고경영자(CEO) 시절의 제너럴일렉트릭(GE)이 보여준 상대평가보다 절대평가가 훨씬 더 부드러운 제도라 느끼는 사람도 있다.마이크로소프트, 구글, 어도비 등 해외 글로벌 기업은 물론 삼성이나 LG처럼 우리나라 대기업에서도 절대평가를 도입하는 것을 보고 ‘이게 맞나’라는 생각이 들기도 한다.하지만 제도에 정답은 없다. 우리 조직이 하는 일, 구성원들의 역량, 조직 문화 등에 따라 선택하는 게 옳다. 선택을 돕기 위해 최근 절대평가를 도입하는 기업이 왜 점점 늘어나고 있는지, 그리고 이 제도가 성공적으로 안착되려면 무엇이 필요한지 알아보자. 절대평가가 가져다주는 시너지절대평가로 전환하는 기업들이 가장 바라는 것은 ‘협업’이다. 나 혼자만 성과 잘 내는 것을 넘어 동료들과 함께 일하며 더 큰 시너지를 내길 바라기 때문이다.이는 최근의 시대상과도 맞닿아 있다. 힘을 모아야만 더 나은 결과를 낼 수 있는 시대라는 뜻이다. 과거엔 리더가 많은 정보와 지식을 갖고 소위 ‘깃발’ 꽂은 다음 ‘따라와’라고 외치면서 성과를 만들어낼 수 있었다.하지만 이젠 그게 잘 안 먹힌다. 구성원들이 따르지 않아서가 아니다. 리더가 ‘깃발’을 꽂을 자신감이 많이 사라진 탓이다. 세상에 대한 정보가 충분치 않기 때문이다.코로나19가 전 세계를 패닉에 빠트릴 것이라 누가 예측했을까. 러시아와 우크라이나가 전쟁을 할 것을 알고 대비할 수 있었던 조직이 있었을까.불확실성이 높고 예측 가능성이 점점 떨어지는 시대를 살고 있기에 많은 사람의 다양한 생각이 과거보다 훨씬 더 중요해졌다. 이 때문에 남을 눌러 이겨야만 좋은 평가를 받는 상대평가에서 각자에게 주어진 목표 달성에 매진하도록 하는 절대평가에 기업들이 관심을 갖게 됐다.절대평가로 바꾸는 또 다른 이유는 요즘 직원들이 회사에서 바라는 것, 바로 성장 때문이다. 물론 돈도 중요하다. 하지만 보상만큼 중요하게 생각하는 게 어제보다 더 나아진 내가 되는 것이다. 어제 한 일을 오늘도 똑같이 해야 하고 다음 달, 내년에도 반복해야 하는 상황을 버티기 힘들다고 말한다.연차에 밀려서 하고 싶은 일을 못하고 승진을 앞둔 선배 때문에 평가를 양보해야 하는 상황을 참지 못한다. 하루라도 빨리 나의 역량을 키워서 내가 하고 싶은 일을 하길 원하는 시대다. 결국 상대평가에서 남을 이기려 노력하는 게 아닌, 절대평가 제도 아래에서 나를 이기는 것을 더 중요하게 생각한다. 구성원을 성장시킬 수 있다는 생각으로 절대평가로 전환하는 기업들도 있다.그렇다면 이 제도가 제대로 자리를 잡으려면 조직과 리더는 어떤 노력을 해야 할까? 누구에게나 민감할 수밖에 없는 ‘평가 제도’이기에 수많은 고려 요소가 있겠으나 최소한 이 세 가지는 꼭 기억하자.첫째, 도전적 목표 설정이다. 절대평가 제도는 내가 하고자 하는 일을 얼마나 달성했는가를 기준으로 점수를 준다. 이를 악용하면 애초에 내가 하고자 하는 일을 적게 잡으면 된다. 100 정도는 거뜬히 할 수 있는 직원이 80이나 90 정도의 목표치만 잡고서 100을 이룬 뒤에 ‘잘했다’고 주장하는 상황이 생긴다.그래서 리더는 구성원 개개인의 목표 세팅에 힘을 기울여야만 한다. 기존에 어느 정도의 업무 성과를 달성해 왔는지, 회사에서 해당 직원에게 바라는 업무의 기대치가 어느 정도인지, 비슷한 역량을 가진 직원은 어떤 목표치를 갖고 있는지 등을 근거로 각각의 직원들이 최선을 다해야 한다.힘겹게 이룰 수 있는 목표, 즉 ‘스트레치 골(stretch goal)’을 갖도록 하는 게 중요하다. 그래야 절대평가 제도 아래서 가장 빠지기 쉬운 ‘관대화 경향’을 줄일 수 있다.적당한 목표를 잡으면 대부분의 직원들이 100% 달성을 하게 되고, 그럼 모두가 ‘우수한 직원’이 된다. 모두에게 좋은 평가를 주는 게 나쁘다는 게 아니다.관대화로 인해 직원들은 다 좋은 평가를 받았는데 조직 전체의 성과는 달성하지 못하는 경우가 생기기에 문제인 것이다. 모두가 최선을 다했고 그것이 전체의 성과에 기여했을 때 좋은 평가를 받는 것, 이를 위해 선행돼야 하는 게 도전적 목표 설정이다.둘째는 수시 피드백이다. 앞서 절대평가로 전환한 기업들이 평가 제도 세팅과 함께 마련한 것이 상시 피드백 시스템이다. 어도비는 ‘체크인 솔루션’을 도입해 수시로 목표를 추가하고 이에 대해 관리자와 상시 면담을 하도록 한다. 구글이나 넷플릭스 역시 주간이나 월 단위 수시 모니터링을 통해 목표를 점검하고 수정하도록 독려한다. 더 중요해진 리더의 피드백구성원의 업무 성과에 대한 리더의 피드백이 중요하다는 건 기존에도 강조돼 왔는데 이게 절대평가 제도하에서 왜 더 필요한 것일까.간단하다. 비교치가 없어져서다. 상대평가 때는 옆을 보면 내가 얼마나 잘하는지 혹은 부족한지를 알 수 있었다. 빙상 경기 중에 ‘순위’를 매기는 쇼트트랙이냐 ‘기록’을 따지는 스피드스케이팅이냐를 생각해 보면 된다.쇼트트랙에선 결승선에 들어올 때 내 앞에 사람이 없으면 1등이다. 이게 상대평가다. 하지만 스피드스케이팅에선 나와 같이 레이스를 하는 선수를 이기는 건 중요하지 않다. 전체 기록이 어떠냐를 봐야 한다.그래서 레이스 중간에 코치들이 구간 기록을 알려주면서 독려를 하는 게 필수다. 눈에 보이는 경쟁 상대가 사라진 절대평가에서 리더의 상시 피드백이 더 중요한 이유다.마지막 셋째는 평가 객관화를 위한 조율 세션이다. 이를 인사관리에선 ‘칼리브레이션 세션’이라고 말하는데 개별 리더의 평가 결과를 조직 차원에서 다시 조정하는 시간이다.이것이 필요한 이유는 리더마다 ‘잘한다’의 기준이 다를 수 있어서다. 어떤 팀은 적정 목표를 세워서 100% 달성을 한 것에 중간 등급을 주는데, 다른 팀은 힘든 목표를 세워 100% 달성한 것에 중간 등급을 준다면 어떨까.당연히 후자의 팀에 속한 구성원은 억울해진다. 리더 한 명의 관점으로 평가를 마치는 게 아니라 다양한 입장의 리더들이 모여 서로의 평가 결과를 꺼내놓고 ‘왜’ 이렇게 평가했는지를 나누는 시간을 통해 생각 차이를 줄여야 한다.이것은 누가 평가를 잘했고 못했는지를 품평하는 시간이 아니다. 내가 맡은 부서원의 평가 등급을 더 챙겨주기 위해 싸우는 자리는 더더욱 아니다. 리더, 즉 평가자들 간에 ‘공통의 기준’을 가질 수 있게 각자의 평가 방식을 논의하는 시간을 만들어 보자.결국 이것이 절대평가 제도 아래서 조직 전체의 평가 공정성을 높일 수 있다. 한정된 보상을 나눠야 하는 조직이기에 평가를 하지 않을 수는 없다. 그래서 어떤 평가 제도가 좋을까 고민하고 또 시도한다.무엇을 고르든 이를 직접 운영해야 하는 리더에 대한 관심과 지원이 함께하면 좋겠다. 현장에서 구성원들의 ‘날카로운’ 대응을 온몸으로 받아내야 하는 건 결국 현장의 리더들이다.김한솔 HSG휴먼솔루션그룹 조직갈등연구소 소장