그는 “왜 창의적 아이디어를 내는 데는 신경 쓰지 않고 하던 일만 계속할까?” 라며 “저도, 직원도 이제 정신 차려야 하겠습니다.”고 말했다. 초창기 가파른 성장세는 꺾였는데 임직원들은 그래도 성장하고 있다고 만족해한다고도 덧붙였다. 특히 관점과 발상의 전환을 하지 않는 경향이 심하다는 것이다. CEO가 자신을 비롯해 조직 전체가 변화하지 않으면 안 되겠다는 위기의식을 느끼고 있었다.
우리는 중장기 계획이든 단기 계획이든 <SMART 기법>을 활용하라고 배워왔다. 필자 역시 이 기법에 익숙해져 있었던 게 사실이다. 즉 구체적이고(specific) 측정가능하며(Measurable) 달성 가능한 (Attainable) 관련이 있는 (Relevant) 마감시간이 있는 한정된 시간(Time-bound)의 계획수립이다. 이를 활용해 혁신적인 성과도 냈다. 그러나 4차 산업혁명시대 이것이 최선일까? 하는 의문이 든다.
로버트 하그로브 박사는 <마스터풀 코칭>에서 불가능한 미래(Impossible Future)을 꿈꾸고 실현하라고 강조한다. 그는 CEO를 포함 리더들에 이런 질문을 했다.
▪성장의 시대에서 벗어나 돌파구의 시대로 인도해줄 비즈니스 전략은 무엇인가?
▪다른 모방 제품이 아니라 애플처럼 전혀 새로운 가능성의 영역은 무엇인가?
▪당신의 조직뿐만 아니라 당신의 모든 것을 재창조하고 싶을 정도로 갈망하는 변화란 무엇인가?
그러면서 그는 이 단계에서 해야 할 점과 피해야 할 점 등을 강조했다.
▪과거가 아니라 상상에 기초한 불가능한 미래를 정의하라.
▪비즈니스에서의 승리를 나타내는 불가능한 미래를 정의하라.
▪불가능한 미래를 2-3개 비즈니스 도전과제로 바꾼 다음 그에 상응하는 리더십 도전과제를 만들라.
▪<가장 크고 가장 좋은 기업되기> 같은 불가능한 미래는 피하라.
▪불가능한 미래가 단순히 목표를 높이는 수준이 되지 않게 하라.
크리스 맥체스니는 <성과를 내고 싶으면 실행하라>에서 이렇게 주문하고 있다. 가장 중요한 목표에 집중한다는 이야기는 날마다 처리해야하는 일을 상징하는 회오리바람 외에 성취하고자 하는 목표를 갖는다는 것이다. 가장 중요한 목표는 큰 변화를 가져올 목표다. 이 목표는 일종의 전략적 임계라 상당한 힘을 쏟아야 하는데, 회오리바람에 쓰지 않는 20퍼센트 힘을 여기에 할당해야 한다.
불가능해 보이는 목표를 설정하고 실현한 사례를 소개한다.
1958년 설립된 미국항공우주국 즉 NASA의 당시 중요한 목표는 대기와 우주의 현상에 관한 인류의 지식 확장, 항공 우주선의 유용성, 성능, 속도, 안전성, 효율성 개선 등 8개 항목이었다. 오늘 날 업계에서 흔히 보는 “세계적 수준의 00되기” 또는 “00 업계를 선도하기”같은 목표와 비슷하다. 그러다가 1961년 존 F,케네디 대통령은 나사를 근본까지 뒤흔드는 선언을 발표했다. “1960년대가 가기 전에 인간을 달에 착륙시키고 다시 지구로 안전하게 귀환시킨다.” 이에 NASA는 엄청남 도전에 직면했다.
케네디 대통령은 2년 후 암살되었지만 나사는 아폴로 계획을 지속적으로 수행해 이 약속을 지켰다. 1969년 7월16일 미국 플로리다주 케네디 우주센타에서 발사된 아폴로 11호가 달 착륙에 성공했다. 달착륙선 이글호를 통해 7월20일 닐 암스트롱이 인류 역사상으로 처음 달에 발을 디뎠다. 그는 이렇게 이야기 했다. “한 인간에게는 작은 걸음이지만, 인류에게는 위대한 도약이다” 그리고 아폴로 11호는 7월 24일 태평양 해상에 무사히 낙하해 지구로 귀환했다.
우리네 경영자에서도 볼 수 있다. 정주영 회장, 이병철 회장, 박태준 회장 등 처럼 불가능해 보이는 목표를 수립하여 달성한 예는 무수히 많다. 예를 들면 반도체 사업 진출, 국산 자동차 포니 개발, 500환짜리 지폐와 조선소 수주, 유엔군 묘지 겨울 잔디 사업, 유에서 무를 창조한 포항제철 건설 등이 그것이다. 필자가 학생들에게 꿈을 꾸게 하기 위해 말하는 사례들이다. 창업과 미래 성장을 꿈꾸는 학생들에게 도전 정신을 갖게 하는 사례들은 수없이 많다.
필자는 다음과 같이 두 가지를 강조하고 싶다.
첫째, 불가능해 보이는 목표를 먼저 선정하라. 그리고 그것을 구성원과 공유하는 것이다. 한편 이를 도전과제로 분류하고 조직 내 A급 선수를 선발하여 성공을 이루게 해야 한다. 이때 CEO와 리더들은 그들을 지지하고 격려하며 함께 참여해야 한다. 뛰어난 리더는 탁월하고 실질적인 성과를 달성하는 과정에서 양성된다.
둘째. 회오리바람과 같은 일상 업무에도 소홀하면 안 된다. 어찌 보면 우리가 추구하고자 하는 불가능해 보이는 목표에 방해요인이 되는 것이 일상적인 일이다. 날마다 해야 하는 일은 다급하기도 하고, 관리하는 데도 상당한 시간과 노력이 필요하기 때문이다. 이 회오리바람에 정신을 빼앗기다 보면 불가능해 보이는 목표에 추진력이 약해진다. 이런 상황에서 두 마리 토끼를 잡으려면 일상업무에 대한 과감한 임파워먼트가 필요하다. 한편, 임파워먼트를 했다고 책임이 면하는 것을 아님을 명심해야한다.
이제 예측 가능한 목표달성으로는 경영에서 승리할 수 없는 시대가 되었다. 불가능해 보이는 목표를 수립하고 달성해야 비즈니스에서 생존과 번영이 가능하다. 새로운 발상의 전환과 상상력으로 불가능해 보이는 목표에 도전하자. 시장을 창조하는 게임 체인저(Game changer) 전략이 필요하다.
< 김영헌 / 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장 >
