기업이 인재를 찾아 헤메는 것은 벌이 꽃을 찾아다니는 것처럼 자연스러운 일이다．

영국의 식민지 수탈을 위해 1600년대에 세워진 동인도회사 마저도 지금의 입사시험과 유사한 형태의 시험을 치뤘다．

시험을 통과해 동인도 회사의 직원이 된 사람들 중에 존 스튜어트 밀 등 당대 영국의 석학들이 포함돼 있었다．

당시 입사 시험도 인재를 변별능력이 결코 낮지 않았던 셈이다．

하지만 기업들이 체감하는 ‘인재경영’의 절박함은 날이갈수록 심해지고 있다．

생존을 위해 수급해야 하는 인재의 수가 늘어나고 있기 때문이다．

대량생산 시대에서 창의적인 인재는 소수로 족했다．

창업주와 극소수의 엘리트 임원들이 상품을 개발하고 생산 시스템을 갖춰놓으면 대다수의 직원들은 정해진 방침에 따라 열심히 일하기만 하면 됐다．

창의성보다는 근면성이 범용인재의 효용과 무용을 가르는 기준이 됐던 것．
제품의 변화 싸이클이 짧아지고 소비자의 욕구도 다양해진 다품종 소량생산 시대로 접어들면서 상황은 달라진다．

과거 극소수 엘리트 임원들이 했을 수준의 복잡한 의사결정을 일개 팀의 팀장이나 더 나아가서는 조직 구성원 한명이 내려야 한다．

과거 기업의 시스템이 담당해야 했던 임무가 개별 직원들의 ‘개인기’에 의존하는 형태로 바뀐 셈이다．

백성준 한국직업능력개발원 선임연구원은 “과거의 기업이 1000명의 직원 중 창의적인 인재가 5명이면 원활히 돌아갈 수 있었지만 지금은 300명，400명은 있어야 하는 구조가 바뀌었다”며 “기업의 요구를 충족할 만큼 인재의 공급이 뒤따르지 못해 전세계가 인재전쟁에 돌입하게 됐다”고 말했다．

기업이 절박하게 인재를 찾는다는 사실은 한국에서도 얼마든지 확인할 수 있다．

지난 1994년 이건희 삼성그룹 회장이 ‘좋은 인재 한명이 10만명을 먹여살릴 수 있다’는 천재경영론을 제시한 이후 급속히 확산됐다．

삼성그룹의 CEO들은 해외 출장 일정을 보면 반드시 박사급 인력의 채용 인터뷰가 포함되어 있다．

LG그룹도 눈에 불을 켜고 인재를 찾기는 마찬가지다．

김쌍수 LG전자 부회장은 최근 회사 고위 임원들에게 “해외출장 때마다 해외의 핵심인재를 면담하라”라는 특명을 내렸을 정도다．

한국과 같이 ‘2등 전략’을 써온 국가들은 사정이 더 시급하다．

중국 인도 등 신흥 개발도상국들이 2등의 자리를 위협하고 있고 선진국과의 격차는 좁히지 못하는 ‘넛 크래커’ 현상 때문이다．

김장호 숙명여대 경제학부 교수는 “현재의 산업구조를 유지하면서 노동이나 자본의 투입비율을 조정하는 것만으로는 잠재성장률을 끌어올리기 힘들다”며 “선진국형 지식경제로 탈바꿈 하는 것이 유일한 대안인데 이를 위해서는 인재 수급 시스템 부터 개선할 필요가 있다”고 말했다．

송형석 기자 click@hankyung.com