하임볼드가 매출규모 1백70억달러정도인 브리스톨마이어스스퀴브 회장에
취임했을 때 이회사의 매출신장은 정체되고 수익은 감소세를 보였다.

경쟁이 치열해져 앞으로 사업전망도 극히 불투명했다.

설상가상으로 특허권이 만료돼 일부 제품의 독점적 위치를 잃게 됐다.

경쟁우위를 지켜가기 위해 이뤄진 과도한 투자에 대한 역효과도 조금씩
나타나기 시작했다.

하임볼드 회장이 처음으로 취한 조치는 공급체인(chain) 시스템을
대대적으로 개혁하는 것이었다.

임원들에게 연간 수익을 15억달러 이상 증대시킬 수 있도록 글로벌
오퍼레이션을 축소하라고 지시했다.

효율적으로 제품을 판매할 수 있는 방안을 찾으라는 요구였다.

이중 가장 중요한 프로젝트는 매출규모가 30억달러에 달하는 글로벌
공급 체인을 리엔지니어링하는 것이었다.

2백여명의 현업 및 정보기술담당자로 팀을 구성해 전사적 자원관리
시스템을 구축했다.

그 결과는 성공적이었다.

매년 1억5천만달러의 비용절감효과를 가져왔고 생산과 유통 프로세스의
효율도 크게 개선할 수 있었다.

이같은 전사적 자원관리 시스템은 이회사의 전세계 비즈니스를 잇는
중추역할을 하고 있다.

쉽게 말해 전 조직에 유통되는 정보를 균일하게 할 수 있다.

전사적 자원관리 시스템이 없을 때는 카드보드(Cardboard)의 부호가
일정치 않아 영업담당자들이 어려움을 겪었으나 시스템 도입후에는 하나로
통일된 코드로 카드보드를 활용할 수 있게 됐다.

표준화된 정보와 시스템을 근간으로 효율적인 구매 생산 판매가 가능하게
됐다.

2만5천명의 직원들이 새로운 소프트웨어를 사용하고 자원사용 및
상품인도 계획수립에도 도움을 받게 됐다.

고객들은 브리스톨 마이어스 스큅과 거래할 때는 통합된 하나의 청구서만
받는다.

20만개에 달하는 이 회사의 제품에 따로따로 청구서가 발급될 경우 엄청난
인력과 비용이 든다.

이회사로부터 다양한 품목을 구매하는 월마트의 경우 모든 구매 품목에
대한 통합된 계산서를 온라인으로 받고 있다.

구매를 하는데 전혀 불편함이 없도록 한 것이다.

지난해 9월까지 5개 공장 및 지사가 전사적 자원관리 시스템을 도입했고
올 연말까지 20개, 99년말까지 1백50여개국 65개 전 사업장을 이 시스템을
연결하게 된다.

이렇게 되면 전세계의 사업장의 시너지 효과를 극대화할 수 있다.

제약의 경우 제품의 품질못지 않게 판매전략 등 마케팅에 의해 사업성패가
결정된다.

따라서 전세계의 사업장을 효율적으로 운영할 수 있는 시스템을 도입할
필요성이 크다.

브리스톨마이어스스퀴브는 회사에 맞는 효율적인 시스템을 구축하기 위해
다양한 회사로부터 소프트웨어를 구입하는 등 노력을 기울였다.

( 한 국 경 제 신 문 1998년 10월 2일자 ).