모든 조직은 자신들의 업무를 전혀 새로운 각도에서 생각하기 위해 다음의
몇가지 포인트를 고려함직하다.

1. 목소리 : 회사는 조직이 비대하거나 게을러서라기 보다 눈이 멀어서
미래를 못본다.

예를 들어 물고기에게 육지는 미스터리의 대상이다.

마찬가지로 기업에 미래는 물고기에게 육지와 같은 것이다.

그러나 목소리는 다르다.

기업이 전략수립과정에서 감안해야 하는 대목이다.

어느날 누군가가 물었다.

IBM이 과거와 같이 정보산업을 리드할 수 있겠느냐고.

대답은 IBM이 미국 서부해안에서 태어난 40세이하의 이사진을 얼마나 확보
하고 있느냐에 달려 있다는 것이었다.

그것은 새로운 목소리를 들을 수 있는 기본적인 조건이다.

2. 대화 : 전략은 목소리에만 의존하는 것이 아니라 이들 다양한 목소리의
커넥션이다.

전략의 윤곽이 잡히면 회사는 새로운 대화가 필요하다.

기능에서부터 기술 비즈니스 지정학적인 측면에 이르기까지를 포괄하는
대화를 해야 한다.

한가지는 분명하다.

5~6년동안 계속해서 10~15명의 똑같은 사람이 같은 방식으로 대화를 해
왔다면 미래에 대한 통찰력있는 대화는 불가능하다는 점이다.

3. 예견력 : 주변사람들이 경영자 개개인의 IQ를 높여 줄 수는 없지만
참신한 각도에서 세상을 바라보게 할 수는 있다.

위대한 전략은 사물을 꿰뚫어 보는 새로운 방식을 요구한다.

오라클의 경우가 그렇다.

그들은 기존의 PC사업과 다른 비즈니스영역을 개척해 냈다.

PC를 새로운 각도에서 바라봄으로써 가능한 것이었다.

그들은 사람들이 PC 자체를 원하는 것이 아니라고 생각했다.

다만 정보유틸리티에 접근하고 싶어한다고 봤다.

즉 여러가지 소프트웨어를 사용해 보고 데이터를 얻고 싶어하는 것이다.

오라클은 네트워크를 통해 연결돼 각종 소프트웨어를 끌어쓸 수 있는
5백달러짜리의 파격적인 컴퓨터를 선보이게 된 것이다.

4. 열정 : 사람들은 종종 전략을 수행하는데 있어서 ''감정''이란 측면을
무시하는 경향이 있다.

그러나 전략을 ''운명을 함께 하는 집단의 공동 목표''라고 한다면 이를 수행
하는데 있어서 분명히 인식해야 할 부분이 있다.

그것은 바로 조직의 밑바닥에서 새로운 전략수행에 삶을 바치도록 요구받고
있는 개개인의 감정적인 부분이다.

그들로부터 열정을 끌어내기 위한 가장 확실한 방법은 그들을 전략의 수립
단계에서부터 깊숙이 끌어들이는 것이다.

(한국경제신문 1997년 6월 23일자).