[AT커니 경영강좌] (13) 리엔지니어링, '프로세스' 전환요구
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장효곤 <컨설턴트>
리엔지니어링이 경영혁신의 대명사로 떠오르면서 국내에서도
리엔지니어링에 대한 관심이 급격히 높아졌고 앞으로도 더욱 확산될 것으로
보인다.
본사가 조사한바에 의하면 상당수의 국내기업이 이미 리엔지니어링을
단순한 흥미의 대상이 아니라 경영혁신의 도구로서 활용하거나 활용할
계획이다.
그러나 필자가 직접 리엔지니어링 프로젝트에 참여한 경험으로 미루어
볼 때 많은 기업인들이 리엔지니어링을 제대로 이해하지 못하고 있음을
느낄 수 있다.
리엔지니어링이란 과연 무엇인가.
단적으로 "경영성과를 급격히 향상시키기 위한 프로세스의 근본적인
재설계"라고 정의할 수 있다.
여기에서 핵심적인 개념이 바로 "프로세스"다.
프로세스에 대한 이해와 변화없이 리엔지니어링은 불가능하다.
그렇다면 프로세스란 무엇인가.
가장 일반적으로 정의하면 프로세스는 "하나 또는 그 이상의 입력
(input)을 사용하여 다른 산출(output)을 만들어 내는 것"이라고 할 수
있다.
그러나 단순히 입력과 산출이 있는 모든 활동을 프로세스로 보면
지나치게 작은 범위의 활동들(예를 들면 업무일지 작성)조차도 하나의
프로세스로 정의가 된다.
그러나 실제 이같은 작은 활동들은 분석과 재설계의 대상이 되는
프로세스로는 적합하지 않다.
마이클 해머와 제임스 챔피는 프로세스를 하나 또는 그 이상의 입력을
사용하여 고객에게 가치있는 산출을 만들어내는 행동들의 집합이라고
말하고 있다.
이 기본적인 정의에 더해 프로세스가 되기 위해 반드시 필요한 몇가지
성질들이 있다.
첫째 프로세스에는 반드시 그 산출을 이용하는 고객이 있다.
그 고객은 조직외부에 있는 일반적인 의미의 고객일 수도 있고 조직 안에
있는 내부고객일 수도 있다.
예를들어 전자제품회사의 경우 애프터서비스 프로세스의 산출은 서비스며,
이를 사용하는 고객은 회사직원이 아닌 일반 소비자이다.
반면 구매 프로세스의 산출인 구매된 원료는 사용하는 고객이 같은
회사내에 있는 생산부서인 것이다.
또한 고객은 프로세스의 산출을 소비하여 단순히 감정적인 만족감을 느낄
수도 있고 새로운 프로세스의 입력으로 사용할 수도 있다.
포장 이사 프로세스의 산출인 정돈된 이삿짐은 고객에게 만족감을 준다.
철강회사 주문처리 프로세스의 산출은 철강재의 납품이다.
만약에 철강재를 납품받는 고객이 자동차회사라면 그것을 이용해
자동차를 만든다.
둘째 프로세스는 고객에게 "가치있는" 산출을 만들어낸다.
하나의 프로세스는 하나의 산출을 만들어낸다.
물론 전체 프로세스를 구성하는 각각의 과업들도 산출을 만들어내지만
고객에게 가치있는 것은 오직 최종 산출뿐이다.
비누 100상자를 주문한 소매점은 그 주문처리과정에서 만들어진 주문
접수서나 출고전표에는 관심이 없으며 오직 비누 100상자가 제대로
배달되었느냐 만을 따진다.
비누의 주문을 접수양식에 기록하는 행위는 단지 비누의 배달이라는
가치를 실현하기 위한 중간단계이고,그 산출인 주문접수서 자체는 아무런
가치를 갖지 못한다.
셋째 프로세스는 복수의 과업(task)으로 이루어져있다.
프로세스는 서로 다른 성질의 일들로 이루어져있다.
소매상이 비누를 주문하면 비누회사에서는 주문접수사원이 접수를 받고
판매부서에 통보하며, 판매부서에서는 재고확인 담당사원이 물류부서에
재고확인을 요청한다.
물류부서의 재고확인 담당사원이 재고를 확인해주면 판매부서의 재고확인
담당사원이 판매사원에게 출고증을 발행한다.
판매사원은 경리부에 출고증을 접수하고, 경리부에서 출고승인을 해주면
이를 받아 물류부서로 간다.
물류부서에서 출고지시서를 발행하면 판매사원은 출고지시서를 창고에
접수하고 창고에서는 물건을 내준다.
판매사원은 직접 또는 용차하여 비누를 배달한다.
이러한 각 단계는 하나하나가 서로 다른 성질의 과업이며 전통적인
조직은 이같은 과업중심으로 업무를 조직, 구성원이나 부서는 특정한
과업만을 수행한다.
넷째 프로세스에는 시작과 끝이 있다.
프로세스는 단순히 서로 관련있는 행동들을 모아놓은 것이 아니고,
최초의 입력에서 최종의 산출을 만들어내는 행동들의 흐름이다.
그러므로 프로세스는 일의 시작에서 끝까지라고 정의할 수 있다.
예를 들면 주문처리 프로세스는 "고객의 주문에서 납품까지", 상품개발은
"아이디어에서 제품 원형까지", 애프터서비스는 "서비스요청에서
해결까지"가 된다.
기존의 과업중심업무는 시작과 끝으로 정의되지 않는 경우가 많다.
"인사"업무의 시작과 끝은 무엇인가.
"생산" "기획"도 마찬가지다.
기존의 업무조직은 과업들을 논리적으로 연결하기 보다는 유사한 성질의
일들을 모아놓은 것이기 때문이다.
다섯째 프로세스는 조직의 경계를 넘는다.
프로세스를 파악할 때에는 조직의 경계는 문제가 되지 않는다.
아담 스미스의 분업의 원리가 현대기업의 업무조직의 기초가 된 이래로
일의 단위는 프로세스가 아니라 과업이었다.
전통적인 조직은 한가지 성질의 과업에 전문화되어있고 자신의 과업에만
충실하면 된다.
그러나 프로세스는 여러가지 과업으로 구성되어 있고, 따라서 앞에서
본 바와 같이 프로세스를 따라가다 보면 조직의 경계를 넘게되는 것이다.
주문접수라는 과업은 주문접수 담당사원이 수행하지만 소매점으로부터의
비누주문처리 프로세스는 판매 물류 경리부서들의 서로 다른 과업담당자들이
참여한다.
프로세스의 개념을 이해했다면 다음으로 자기 조직의 업무프로세스를
그려야한다.
프로세스의 매핑(mapping)은 리엔지니어링을 위한 전단계이다.
부서간 연계가 어렵고 고객의 불만이 자주 생기며 정보의 전달이 힘들고
개별부서는 열심히 일하는데 생산성이 낮아진다면, 프로세스를 파악해야
한다.
리엔지니어링은 바로 프로세스를 파악한 후에 업무를 프로세스중심으로
재구성하는 작업이다.
앞에서 말했듯이 프로세스중심의 업무구성은 고객에 대한 대응과 생산성을
높이기 위한 새로운 접근방식이다.
물론 모든 조직이 이같이 프로세스중심의 업무구성을 해야한다고 말할수는
없을 것이다.
아직도 전통적인 분업화된 과업중심 업무조직이 더 맞는 기업이나 다른
조직이 있을지 모른다.
어쨌거나 프로세스중심으로 업무를 리엔지니어링 하든지, 전통적인
분업적 틀 내에서 개선을 하든지에 관계없이, 프로세스매핑은 업무개선에
매우 유용한 자료가 될 것이다.
프로세스매핑의 방법을 간략히 서술하자면 우선 회사전체의 업무를
5~10개 정도의 프로세스로 파악한다.
그리고 매핑할 프로세스를 선정하고 프로세스매핑팀을 구성한다.
이들은 기본적 프로세스(무조건 발생하는 과업들)와 대안적 프로세스
(특정한 경우에만 발생하는 과업들)를 그린다.
또 프로세스 과정중 어떤 과업이나 산출을 보고 다음 과업으로의
진행여부를 결정하는 승인점을 찾아 그린다.
앞의 과정에서 찾아낸 프로세스의 정보를 수집하고 기록한다.
프로세스매핑에서 주의할 점은 프로세스맵이 실제 현상을 나타내야지
업무편람이나 또는 실제와 거리가 있는 원칙을 그려서는 안된다는 것이다.
이같은 실수를 방지하기 위해 프로세스매핑팀은 실제 업무현장에 최대한
가까이 가서 프로세스를 파악해야 하며 인터뷰로 안될때는 직접 관찰해서
실제를 알아내야 한다.
결론적으로 기업을 비롯한 한국의 많은 조직들이 과업중심사고에서
프로세스중심 사고로 전환해야 한다.
이미 많은 선진기업들이 프로세스중심사고를 받아들여 조직을 혁신하는
노력을 하였거나 하고 있으며 그런 노력들이 경쟁력 향상에 큰 기여를
했음은 물론이다.
프로세스중심 사고로의 전환은 한국 기업들의 경쟁력을 10%가 아니라
50%, 100% 향상시킬 수 있는 밑바탕이라고 필자는 확신하며 그 첫걸음으로
프로세스 매핑을 통해 프로세스에 대한 이해를 높이고 자기 조직의
프로세스를 확실히 파악하기를 바란다.
(한국경제신문 1996년 12월 16일자).
리엔지니어링이 경영혁신의 대명사로 떠오르면서 국내에서도
리엔지니어링에 대한 관심이 급격히 높아졌고 앞으로도 더욱 확산될 것으로
보인다.
본사가 조사한바에 의하면 상당수의 국내기업이 이미 리엔지니어링을
단순한 흥미의 대상이 아니라 경영혁신의 도구로서 활용하거나 활용할
계획이다.
그러나 필자가 직접 리엔지니어링 프로젝트에 참여한 경험으로 미루어
볼 때 많은 기업인들이 리엔지니어링을 제대로 이해하지 못하고 있음을
느낄 수 있다.
리엔지니어링이란 과연 무엇인가.
단적으로 "경영성과를 급격히 향상시키기 위한 프로세스의 근본적인
재설계"라고 정의할 수 있다.
여기에서 핵심적인 개념이 바로 "프로세스"다.
프로세스에 대한 이해와 변화없이 리엔지니어링은 불가능하다.
그렇다면 프로세스란 무엇인가.
가장 일반적으로 정의하면 프로세스는 "하나 또는 그 이상의 입력
(input)을 사용하여 다른 산출(output)을 만들어 내는 것"이라고 할 수
있다.
그러나 단순히 입력과 산출이 있는 모든 활동을 프로세스로 보면
지나치게 작은 범위의 활동들(예를 들면 업무일지 작성)조차도 하나의
프로세스로 정의가 된다.
그러나 실제 이같은 작은 활동들은 분석과 재설계의 대상이 되는
프로세스로는 적합하지 않다.
마이클 해머와 제임스 챔피는 프로세스를 하나 또는 그 이상의 입력을
사용하여 고객에게 가치있는 산출을 만들어내는 행동들의 집합이라고
말하고 있다.
이 기본적인 정의에 더해 프로세스가 되기 위해 반드시 필요한 몇가지
성질들이 있다.
첫째 프로세스에는 반드시 그 산출을 이용하는 고객이 있다.
그 고객은 조직외부에 있는 일반적인 의미의 고객일 수도 있고 조직 안에
있는 내부고객일 수도 있다.
예를들어 전자제품회사의 경우 애프터서비스 프로세스의 산출은 서비스며,
이를 사용하는 고객은 회사직원이 아닌 일반 소비자이다.
반면 구매 프로세스의 산출인 구매된 원료는 사용하는 고객이 같은
회사내에 있는 생산부서인 것이다.
또한 고객은 프로세스의 산출을 소비하여 단순히 감정적인 만족감을 느낄
수도 있고 새로운 프로세스의 입력으로 사용할 수도 있다.
포장 이사 프로세스의 산출인 정돈된 이삿짐은 고객에게 만족감을 준다.
철강회사 주문처리 프로세스의 산출은 철강재의 납품이다.
만약에 철강재를 납품받는 고객이 자동차회사라면 그것을 이용해
자동차를 만든다.
둘째 프로세스는 고객에게 "가치있는" 산출을 만들어낸다.
하나의 프로세스는 하나의 산출을 만들어낸다.
물론 전체 프로세스를 구성하는 각각의 과업들도 산출을 만들어내지만
고객에게 가치있는 것은 오직 최종 산출뿐이다.
비누 100상자를 주문한 소매점은 그 주문처리과정에서 만들어진 주문
접수서나 출고전표에는 관심이 없으며 오직 비누 100상자가 제대로
배달되었느냐 만을 따진다.
비누의 주문을 접수양식에 기록하는 행위는 단지 비누의 배달이라는
가치를 실현하기 위한 중간단계이고,그 산출인 주문접수서 자체는 아무런
가치를 갖지 못한다.
셋째 프로세스는 복수의 과업(task)으로 이루어져있다.
프로세스는 서로 다른 성질의 일들로 이루어져있다.
소매상이 비누를 주문하면 비누회사에서는 주문접수사원이 접수를 받고
판매부서에 통보하며, 판매부서에서는 재고확인 담당사원이 물류부서에
재고확인을 요청한다.
물류부서의 재고확인 담당사원이 재고를 확인해주면 판매부서의 재고확인
담당사원이 판매사원에게 출고증을 발행한다.
판매사원은 경리부에 출고증을 접수하고, 경리부에서 출고승인을 해주면
이를 받아 물류부서로 간다.
물류부서에서 출고지시서를 발행하면 판매사원은 출고지시서를 창고에
접수하고 창고에서는 물건을 내준다.
판매사원은 직접 또는 용차하여 비누를 배달한다.
이러한 각 단계는 하나하나가 서로 다른 성질의 과업이며 전통적인
조직은 이같은 과업중심으로 업무를 조직, 구성원이나 부서는 특정한
과업만을 수행한다.
넷째 프로세스에는 시작과 끝이 있다.
프로세스는 단순히 서로 관련있는 행동들을 모아놓은 것이 아니고,
최초의 입력에서 최종의 산출을 만들어내는 행동들의 흐름이다.
그러므로 프로세스는 일의 시작에서 끝까지라고 정의할 수 있다.
예를 들면 주문처리 프로세스는 "고객의 주문에서 납품까지", 상품개발은
"아이디어에서 제품 원형까지", 애프터서비스는 "서비스요청에서
해결까지"가 된다.
기존의 과업중심업무는 시작과 끝으로 정의되지 않는 경우가 많다.
"인사"업무의 시작과 끝은 무엇인가.
"생산" "기획"도 마찬가지다.
기존의 업무조직은 과업들을 논리적으로 연결하기 보다는 유사한 성질의
일들을 모아놓은 것이기 때문이다.
다섯째 프로세스는 조직의 경계를 넘는다.
프로세스를 파악할 때에는 조직의 경계는 문제가 되지 않는다.
아담 스미스의 분업의 원리가 현대기업의 업무조직의 기초가 된 이래로
일의 단위는 프로세스가 아니라 과업이었다.
전통적인 조직은 한가지 성질의 과업에 전문화되어있고 자신의 과업에만
충실하면 된다.
그러나 프로세스는 여러가지 과업으로 구성되어 있고, 따라서 앞에서
본 바와 같이 프로세스를 따라가다 보면 조직의 경계를 넘게되는 것이다.
주문접수라는 과업은 주문접수 담당사원이 수행하지만 소매점으로부터의
비누주문처리 프로세스는 판매 물류 경리부서들의 서로 다른 과업담당자들이
참여한다.
프로세스의 개념을 이해했다면 다음으로 자기 조직의 업무프로세스를
그려야한다.
프로세스의 매핑(mapping)은 리엔지니어링을 위한 전단계이다.
부서간 연계가 어렵고 고객의 불만이 자주 생기며 정보의 전달이 힘들고
개별부서는 열심히 일하는데 생산성이 낮아진다면, 프로세스를 파악해야
한다.
리엔지니어링은 바로 프로세스를 파악한 후에 업무를 프로세스중심으로
재구성하는 작업이다.
앞에서 말했듯이 프로세스중심의 업무구성은 고객에 대한 대응과 생산성을
높이기 위한 새로운 접근방식이다.
물론 모든 조직이 이같이 프로세스중심의 업무구성을 해야한다고 말할수는
없을 것이다.
아직도 전통적인 분업화된 과업중심 업무조직이 더 맞는 기업이나 다른
조직이 있을지 모른다.
어쨌거나 프로세스중심으로 업무를 리엔지니어링 하든지, 전통적인
분업적 틀 내에서 개선을 하든지에 관계없이, 프로세스매핑은 업무개선에
매우 유용한 자료가 될 것이다.
프로세스매핑의 방법을 간략히 서술하자면 우선 회사전체의 업무를
5~10개 정도의 프로세스로 파악한다.
그리고 매핑할 프로세스를 선정하고 프로세스매핑팀을 구성한다.
이들은 기본적 프로세스(무조건 발생하는 과업들)와 대안적 프로세스
(특정한 경우에만 발생하는 과업들)를 그린다.
또 프로세스 과정중 어떤 과업이나 산출을 보고 다음 과업으로의
진행여부를 결정하는 승인점을 찾아 그린다.
앞의 과정에서 찾아낸 프로세스의 정보를 수집하고 기록한다.
프로세스매핑에서 주의할 점은 프로세스맵이 실제 현상을 나타내야지
업무편람이나 또는 실제와 거리가 있는 원칙을 그려서는 안된다는 것이다.
이같은 실수를 방지하기 위해 프로세스매핑팀은 실제 업무현장에 최대한
가까이 가서 프로세스를 파악해야 하며 인터뷰로 안될때는 직접 관찰해서
실제를 알아내야 한다.
결론적으로 기업을 비롯한 한국의 많은 조직들이 과업중심사고에서
프로세스중심 사고로 전환해야 한다.
이미 많은 선진기업들이 프로세스중심사고를 받아들여 조직을 혁신하는
노력을 하였거나 하고 있으며 그런 노력들이 경쟁력 향상에 큰 기여를
했음은 물론이다.
프로세스중심 사고로의 전환은 한국 기업들의 경쟁력을 10%가 아니라
50%, 100% 향상시킬 수 있는 밑바탕이라고 필자는 확신하며 그 첫걸음으로
프로세스 매핑을 통해 프로세스에 대한 이해를 높이고 자기 조직의
프로세스를 확실히 파악하기를 바란다.
(한국경제신문 1996년 12월 16일자).