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CSC 컨설팅그룹 회장인 제임스 챔피는 영국에서 발행되는 기업전략 및
리엔지니어링에 관한 전문 계간지 ''인사이트''에 기고한 글에서
리엔지니어링으로 재구축된 기업은 일반직원들의 업무뿐만 아니라 관리자
의 역할및 스타일 관리시스템등 관리자들의 업무도 리엔지니어링해야
한다고 역설했다.

유럽과 북미지역 베스트셀러 ''기업 리엔지니어링 경영혁명선언''의 공동
저자이기도한 제임스 챔피의 글을 소개한다.

< 편 집 자 >
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기업관리자들은 조직에 도움이 안되는 기업구조를 허물어뜨리는 등
정열적으로 업무프로세스를 리엔지니어링해왔다.

그러나 관리면에서의 구태의연한 관행은 그대로 존속되고있다. 관리자
들은 자신들의 일과 업무스타일에는 손도 대지 않아 결국에는 자신들이
재구축해놓은 기업구조를 위태롭게 만들 우려가 있다.

리엔지니어링된 조직에서는 일반직원들의 업무못지않게 관리자들의 업무도
바뀌어야 한다. 명령을 이행하고 대고객애프터서비스를 행하고 신상품을
개발하는 것과 같은 일반직원업무와 업무조직이 근본적으로 바뀐것에 맞춰
관리분야에서도 동일한 변화가 있어야한다.

관리자들은 조직을 제대로 이끌어가기위해 자신들의 임무와 업무스타일
보상시스템등을 리엔지니어링해야한다.

지난4년간 나와 동료들은 수많은 고객들의 업무프로세스를 리엔지니어링
해왔다. 그러나 우리는 변화시키가 매우 힘든 관리프로세스에 대해서는
거의 관심을 기울이지 않았다.

하지만 지금 우리는 관리자들의 업무와 관련해 3가지 측면을 개조해야
한다. 이는 관리자들이 새롭게 리엔지니어링된 업무프로세스를 건전하게
유지시키기위해 반드시 필요하다.

>>>> 관리자의 역할 <<<<

직무를 철저하게 재정의함으로써 기업의 리더와 관리자, 일반직원간의
전통적인 직무구분은 사라지고 있다. 모든 직무가 지시이행, 제품개발,
자재구입과 같은 핵심프로세스주변에서 편성되고 있는데 그결과 2개의
상황이 나타나고 있다. 직원들이 참된 부가가치를 내고 있으며 점점더
자율관리화되고 있는 것이다.

그결과 관리자의 기본역할은 과연 무엇인가라는 의문이 생기고있다. 나는
최근에 팀단위로 업무가 자율관리되고있는 한 기업을 방문한적이 있는데
이회사의 관리자들은 사무실을 왔다갔다하면서 "내가 할일은 무엇인가"
라고 질문해왔다.

이질문에 대한 답변은 아주 간단해 "당신이 전에 했던 일은 아니다"가
바로 그대답이다. 이제는 더이상 직원들을 세세하게 감독하지 말고,
업무와는 별상관없는 데이타에 관심을 기울이지말고, 자기세력을 방어
하기위해 정력을 쏟지않으면 된다.

관리자가 해야할 일은 권한의 위임이다. 리엔지니어링된 업무프로세스를
가속화시키기 위해 직원들에게 정보를 제공하며 직원들을 훈련시키고
이들에게 권위와 책임을 부여하는 일이 관리자가 해야할 역할이다.

그러나 여기에서 하나 주의해야할 점이 있다. 권한위임이 전통적으로
주장되고 있는 것처럼 되어서는 안된다.

리엔지니어링된 조직속에서 관리자는 직원들이 자신들의 해야할 일을
스스로 찾아내 수완을 발휘할것으로 믿고서 모든 감독권을 포기해서는
안된다. 일이라는게 자율관리될수는 있을 지언정 관리안될수는 없는
것이다.

모든 감독권을 포기하는 대신 관리자들은 정기적으로 일을 감시하고 각
업무프로세스의 성과와 이 성과의 공헌자를 측정하며 직원들이 더 나은
성과를 올리도록 지도해야한다.

일반직원들이 관리자의 역할을 점점 더 떠맡고 있는 것에 맞추어 관리자
들은 리더쉽의 더많이 발휘해야한다. 사업에 대한 비전을 가져야하며 이
비전을 직원들과 고객들에게 분명히 제시하고 또 직원들에게 진실로
권한을 줄수있는 환경을 만들어야 한다.

서로 적대.분열하고 있는 조직들을 결합시키는 소위 "아교관리자"가 되는
것이 관리자의 본분이라고 알고 있는 관리자들에게는 이같은 변화는 매우
힘든 일이다.

>>>> 관리자의 스타일 <<<<

전통적인 지휘및 통제(command and control)형 모델을 버리고 선도및
능력(lead and enable)형 모델을 선택한다는 것은 대부분의 기업
관리자들에게 있어서 매우 어려운 발상의 전환이다.

많은 사람들은 계속해서 새로운 결정권한이 부여된 사람들을 시시콜콜
간섭하고 큰소리로 명령을 내린다. 그러나 지도적 위치에 있는 사람들은
딱딱한 비전 즉 조직의 중요한 업무과정에 있어서 그 조직의 능력을
결정해주는 비전을 채색해사람들로 하여금 이를 추종하도록 만드는 것을
배워야 한다.

세계최고의 자동차 메이커 혹은 최상의 보험상품 제공자등과 같은 것들은
적절한 비전이라고할수 없다. 페더럴 익스프레스사의 프레드 스미스가
이미 20년전에 언급했던 비즈니스가 시작되는 다음날 아침에 물건을
배달한다 는 내용의 것들이 진정한 비전이라고 할수 있다.

관리자의 정책결정 스타일은 부드러워야 하며 외관상 상호모순되거나
역설적인 것들에 대한 해결방안을 찾는 데 있어 늘 개방적이어야 한다.

리엔지니어링을 통해 재구축된 조직의 임무및 활동은 보다 폭넓은 상호
연관성을 갖고 있다. 이러한 조직의 정책결정은 종전처럼 동일한 업무를
수행하고 있는 상호연관된 활동에 대한 고려없이 구태의연한 기능적
지도자들에 의해 개별적으로집행되는 것이 불가능하다.

이러한 새로운 환경에서는 행동적 지식과 기술이 매우 중요해진다.
성공적인 관리자들은 사람들로 하여금 서로 협력해서 효율적으로 일을
수행하고 갈등을 처리하며 상호 효율적인 코치 역할을 하도록 만드는데
있어서 탁월한 수완을 발휘한다.

업무 내용에 대한 단순한 지식은 더이상 승진을 위한 최상의 전제조건이
될수 없다.

>>>> 관리시스템 <<<<

업무가 자율관리 되면 관리자는 이를 보다 고양시키기 위해 업무평가,
인센티브,고용및 훈련시스템등과 같은 새로운 도구가 필요하게 된다.
권한이 부여된 모든 조직에 있어서 업무 평가 척도는 매우 중요하다.

관리자는 팀에 대한 개인의 공헌과 팀전체의 업무수행과정에 대한 공헌을
평가할수 있는 의미있는 척도를 고안해야 한다. 일에 대한 성격 규정및
위계질서가 약화된 조직의 관리자는 일의 발전과 보상에 대한 근본조건
들을 변화시켜야 한다.

오랫동안 업무에 종사해온 사람들의 성장 정도는 그들이 습득한 기술과
지식에 의해 평가돼야 한다. 보상은 조직표상의 지위가 아니라 일에
대한 공헌을 토대로 해야한다.

리엔지니어링이 관리상에있어서 무언가 변화를 초래하는게 있다면 그것은
관리가 곧 업무의 최상위 형태라는 믿음이다.

관리자는 그들의 관심의 초점을 숫자에 대한 것으로부터 업무수행과정에
대한 평가로 돌려야한다. 훈련에 대해 인색하게 만들고 이미 계획된
기술투자등을 중단시키도록 만드는 단견적인 재정상의 결정은 업무수행
과정을 망치게 될것이다.

관리자의 새로운 점수 기록 카드는 업무수행과정을 대상으로 해야한다.
즉 우리는 어느정도의 고객을 확보하고 있는가.

얼마나 빨리 주문에 맞출수 있는가. 고객들에게 얼마만큼 기대감을 심어
주고 있는가와 같은 것들이 돼야한다. 재정에 대한 맹목적인 관심은
조직이 앓고 있는 병에 대한 원인이 아닌 증상만을 다루는 것에 불과하다.

리엔지니어링으로 재구축된 조직의 관리자는 원인에 초점을 맞춰야 한다.
그리고 그 원인이라는 것은 과정과 연관된것이다.

나는 종종 근로자들이 리엔지니어링으로 재구축된 업무속에서 자신의
일을 수행하는 것이 가능한가에 대해 질문을 받곤하는데 능력이 있고
권한이부여된 근로자들이라면 대부분 업무 수행이 가능하다. 보다 심각한
질문은 관리자들이 과연 이같은 발상의 전환을 할수 있느냐 하는 것이다.

그에 대한 대답은 산업혁명이 초래한 문제점들을 수정하는데 5년이 걸릴
것인가 50년이 걸릴 것인가를 결정하게 될 것이다.