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리더의 시선은 어디를 향해야 하는가?
조직의 CEO, 임원 등 리더의 시선은 어디를 향해 있어야 할까? 리더의 마인드와 조직이 처해 있는 상황에 따라 우선순위가 다를 것이다. 리더 여러분은 자신의 조직 상황에서 무엇이 가장 중요한 이슈 또는 과제인지 잠시 떠올려 보면 어떨까? 평범한 리더에서 위대한 리더로 변신하려면 어떻게 해야할까? 스스로 새로운 상황을 만들어가는 리더들은 어떤 생각과 행동을 할까? 리더들은 자신과 조직의 성장을 위해 자신은 어떤 사람이며 무엇을 해야하는가에 대해 끊임없이 성찰해야 한다. 최근 코칭대화를 한 사례에 인사이트가 있어 소개한다. A는 중소기업에서 중견기업으로 나아가기 위해 불철주야 노력하고 있는 CEO다. 휴가철, 직원들은 휴가를 보내지만 정작 그는 주말에도 회사 업무에서 자유롭지 못하고 일을 처리하고 있다. 그에게 “무엇이 가장 중요한 과제인가?” 라고 물었다. 그는 조직이 클수록 미래에 대한 고민과 방향성을 폭 넓게 대비할 수 있지만, 자사의 경우 단기업무와 눈앞에 이익을 내야하는 상황에 집중하다 보니 미래에 대해 고민할 수 있는 상황, 환경, 시간은 오히려 적다고 토로했다. 비유하지면 넉넉한 부자들이 미래에 대한 투자를 할 가능성이 높고, 자신들처럼 지금 당장 매출과 이익에 신경써야 하는 사람들은 미래에 대한 투자가 어렵다고 이야기했다. 그러면서 이런 상황에서 미래를 위한 투자를 하지 않으면 현재를 영원히 벗어나기 어렵다는 결론을 스스로 내리고 있었다. 결국 미래 먹거리와 성장이었다. 이런 상황은 서로 다를 수 있지만 대기업도 마찬가지일 것이다. 그는 실행방안으로 한달, 분기. 1년 그리고 3년을 떠올리며 방향성과 전략을 명확하게 조직 구성원
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상반기 인사 평가와 팀장의 고민
상반기 평가 홍팀장은 상반기 평가 결과에 대해 팀원들에게 피드백하기가 고민이 된다. 회사는 상반기 평가를 실시하고, 그 결과를 팀원 전원에게 피드백하라고 한다. 절대 평가가 아닌 상대평가이다. 어쩔 수 없이 8명의 팀원의 점수를 매기고 등급화 해야 한다. 물론 상반기 40점이고, 하반기 60점이기 때문에 낮은 점수를 받은 팀원에게 힘을 내고 하반기에 잘 하자는 사기진작을 할 수 있지만, 한계가 있다. 작년 년말 평가에 낮은 등급을 받은 대리 2명이 전부 퇴직을 했기 때문에 이번에 낮은 점수를 받은 사원 1명과 과장 1명에 대한 피드백이 부담스럽다. 사실 다른 팀에 비해 더 오랜 시간 야근을 하고 힘든 일도 많지만, 상대평가이기 때문에 등급별 가중치를 유지해야만 한다. 홍팀장은 팀원들의 자기평가 점수와 내용을 전부 살펴보았다. 팀원 모두가 40점 만점에 35점 이상이다. 모두 목표를 달성했다고 기술했다. 미진하거나 보완해야 할 과제는 하나도 없다. 팀원들의 점수와 내용을 보면 모두가 A등급이다. 하지만, A등급 이상은 8명 중에 2 또는 3명이다. 3명의 경우 C등급이하가 2명이 되어야만 한다. 홍팀장은 S등급은 없고, A등급 2명, B등급 4명, C등급 2명으로 평가를 마무리했다. 등급을 보고 불만할 팀원을 생각하니 답답해진다. 무엇이 문제인가? 홍팀장에게 질문했다. “팀원을 평가하며 무엇을 가장 염두에 두었냐?” 물었다. 홍팀장은 업적이라고 한다. “상반기 팀원 개인별 업적에 대한 기록을 가지고 있느냐?” 물었더니 없지만 주간 업무 실적과 계획을 받아 다 알고 있다고 한다. 주간 업무 실적과 계획 양식을 보니, 개별 목표에 대한 실적과 계획이 아닌 팀원들이 주별 하는 일을 1장
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하루에 한 걸음씩 행복해지기
리더 여러분은 불안한가? 아니면 행복한가? 얼마 전 코칭커뮤니티에서 라는 책을 가지고 스터디하는 시간이 있었는데 많은 리더들이 공감하여 나누고 싶어졌다. 이 책은 전설적인 코치 티머시 골웨이가 에드 한젤릭, 존 호턴 두명의 의사와 함께 불안을 가라앉히고 행복에 다가가는 마음의 힘에 관한 내용이다. 티머시 골웨이에 따르면 불안은 삶을 흔드는 주범이다. 불안은 위급할 때 작용하는 인간의 생물학적 장치임에도 지속적인 불안은 건강에 해롭다. 증상은 머리가 아프고 어깨가 쑤시고 토할 것 같거나 배가 아파온다. 때론 심장이 두근거리고 가슴이 조여들며 축처진 느낌이 들기도 한다. 여기서 중요한 것은 압박과 도전을 구분하는 것이라고 그는 강조한다. 주어진 일을 잘 해내고 싶다는 마음이 들면, 그 상황은 도전이 된다. 도전을 할 땐 불안하지 않고, 즐거운 기분이 들며 성공적으로 일을 마무리할 확률이 높다. 실패하더라도 교훈을 얻어 또 도전한다. 그런데 부담을 느끼는 순간 그 일은 압박이 된다. 실패할지도 모른다는 불안감이 스스로를 짓누르는 것이다. 리더 여러분은 평소 압박과 도전을 어떻게 구분해 왔는가? 배움, 성과, 즐거움 이 세가지가 균형을 이룰 때 압박이 아니라 도전이 된다. 우리는 마음의 힘을 이끌어내어 지금보다 한층 행복해지기 위해서는 다음 두가지를 기억해야 한다. 하나는 우리에겐 생각 이상으로 휼륭한 마음의 힘이 있다는 것이고, 둘째는 마음의 힘을 가로막고 있는 것도 바로 나 자신이라는 점이다. 즉 내안에는 두 개의 나가 있다. 판단하는 나와 지켜보는 나가 그것이다. 셀프 1의 판단하는 나는 매번 옳고 그름을 따지며, 일일이 간섭하며 “이런 것은
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보스형 리더와 코치형 리더
요즘 시대에 요구되는 리더십의 유형은 무엇일까? 얼마 전 경영대학원 수업에서 이렇게 질문을 했다. “본인의 상황에서 보스형 리더와 코치형 리더의 바람직한 균형 비율을 생각해 보면 어떻게 되나요?” 물론 정답이 없고 상황이 다르면 처방도 다르다는 전제에서 이야기를 나누었다. 리더들에게 도움이 되리라 생각하여 그 중 일부를 소개하면 다음과 같다.A는 “저는 49: 51로 무게의 추를 살짝 코치형 리더에 기울게 놓고 각각의 케이스 및 상황 그리고 구성원에 따라서 카멜레온이 몸빛깔을 자유롭게 바꾸듯 flexible하게 운영해야 한다고 생각합니다” 그러면서 리더에게 높은 수준의 다양한 역량을 요구하는 시대여서 사회 전반적으로 리더가 혹사당하는 느낌이라고 솔직하게 말했다. 회사의 중요 임원으로서 고충을 읽을 수 있었다. B는 7:3이라고 했다.그는 병의원의 컨설턴트로서 초반 개원시기에는 무엇보다도 체계를 잡고 확고한 시스템 기틀 마련을 위해 보스형 리더가 필요한 입장이라는 것이다. 이러한 체계와 시스템이 초반에 이루어지지 않으면 우왕좌왕하게 되고 의료서비스 만족도가 떨어지기 때문이라고 했다. 그러나 안정기에 접어들면 조직의 성과를 평가한 다음 조직원들이 스스로 생각하고 잠재력을 끄집어 낼수 있도록 5:5로 가야 할 것이라고 했다.C는 2:8이라고 했다.그는 경험적으로 어떤 일이든 자기 동기화가 되지 않으면 수동적일 수 밖에 없기 때문에 지시적인 리더의 직원들에게는 고성과를 기대하기 어려웠다는 것이다. 그래서 코치형 리더가 되어야하고 리더에게는 구성원을 존중하고 경청과 질문 그리고 피드백의 스킬이 필요하다고 했다. 다만 급박
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챗GPT와 코칭
요즘 오픈 AI가 개발한 챗GPT가 핫(?)한 이슈다. 조직이 리더로서 챗GPT 어떻게 활용하고 있는가? 필자가 속해있는 각종 커뮤니티에서도 챗GPT에 대한 특강과 토론이 이루어지고 있다. 최근 윤경용 연세대 객원교수의 <챗GPT를 활용한 기업의 성과창출>과 전(前) aSSIST 부총장이었던 김문수 전략평가원장의 <챗GPT와 AI 비즈니스 활용>특강 등을 통해 심층적인 공부할 수 있는 좋은 기회를 가졌다.특강을 들으면서 가장 인상적이었던 것은 챗GPT는 컴퓨터 언어가 아닌 자연어 처리를 통해 문장을 이해하고 처리한다는 것이었다. 소위 우리가 알고 있는 코볼(COBOL), 포트란(FORTRAN), 파스칼(PASCAL) 등 알고리즘 언어와 베이직(BASIC), 포스(Forth), 로고(Log) 등 대화식 언어가 아닌 영어, 한국어 등 자연어로 처리한다는데 놀라웠고, 진정한 디지털트렌스포메이션 시대가 다가 왔다고 느낄 수 있었다. 2020년 챗GPT-3 모델이 공개된지 3년 그리고 챗GPT-3.5 모델을 적용한지 불과 5개월 만인 지난 3월 14일 챗GPT-4 모델이 출시되었다. 이번에 공개된 챗GPT-4 모델은 논리력, 추리력, 창의력 등에서 이전 보다 크게 앞서는 능력을 갖추고 약간의 유머감각도 갖췄다고 알려져 있다.기존 챗GPT-3.5가 한번에 3천개의 단어를 만들 수 있다면, 챗GPT-4는 약 2만5천개로 늘었다고 한다. 보도에 따르면 미국 모의 변호사 시험에서 하위 10% 점수를 받은 챗GPT-3.5와 달리 챗GPT-4는 상위 10%를 기록했다. 필자가 AI 전문가인 김문수교수에게 앞으로 챗GPT-5 버전이 나오면 어떻게 변화될 것인가? 질문했더니 이제부터 고민해보겠다는 답변이었다. 이와 같이 예상을 뛰어넘는 인공지능의 발전의 끝은 어디인가?그 동안의 AI는 읽고 쓸 수 있었지만 그 내용
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당신은 어떤 향기를 갖고 있나요
사람들에게는 각자의 향기가 있다. “향을 싼 종이에서 향내가 나고, 생선을 싼 종이에서는 비린내가 난다“는 옛 경전의 이야기처럼 우리 각자의 본질적 향기는 늘 겉으로 드러나게 되어있다.우리에게 멋진 건배사로 회자되고 있는 화향백리(花香百里), 주향천리(酒香千里), 인향만리(人香萬里)라는 말은 자료에 따르면 중국 남북조시대 송계아의 글이다. 꽃향기는 백리를 가고 술향기는 천리를 가고 사람향기는 만리를 간다는 뜻이다. 사람의 향기가 만리를 간다는 이야기는 그 사람의 인품과 생각과 그리고 사상 등이 역사에 기록되고, 우리 속담에 호랑이는 죽어서 가죽을 남기고 사람은 죽어서 이름을 남긴다는 것에 비유되기도 한다.어떤 향기가 더 좋은가에 대해 절대적인 기준이 있을까? 자기만의 독특한 향기가 가장 존귀한 법이다. 나만의 존귀한 향기를 내기위해 어떻게 해야할까? 먼저, 자신이 무엇을 잘 할 수 있는지 자신만의 강점을 발견하는 것이다.자신의 강점을 알아야 선택과 집중을 효과적으로 잘 할 수 있다.그것이 자신과 조직이 원하는 탁월한 성과와 보람 그리고 행복한 삶으로 이어진다.요즘 MZ세대를 중심으로 MBTI 성격유형검사를 통해 자신의 성격유형을 파악하는 현상이 나타나고 있다. 성격유형 결과를 자신의 진로와 연계하고 인간관계에서도 활용하고 있다. 결국 자신이 무엇에 소질이 있는지 파악하여 상황에 대처하기 위한 방법의 하나이다. 또한 최근에는 갤럽의 강점진단 도구인 클리프턴 스트렝스 진단을 통해 총 34개 강점 중 자신의 대표적인 5개 강점을 파악할 수 있다. 필자의 경우 StrengthFinder는 배움, 행동, 최상화, 개별화, 성취이다.벤저민 프랭크린은 “
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가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인가?
2022년 12월 마지막 주를 보내고 있고, 곧 2023년 계묘년 새해를 맞이하게 된다. 지금은 올해 초 계획했던 것에 대해 성취한 것을 스스로 축하하고, 또 아쉬운 점에 반성과 성찰을 하면서 새로운 계획을 세우고 다짐하는 시기이다. 새해 어떤 계획을 세우셨습니까? 여러분에게 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인지요?이번 학기 경영대학원 수업에서 원우들게 불가능해 보이지만 달성하고 싶은 개인이나 조직의 목표를 세우도록 요청했다. 그러면서 이 목표는 현재에서 시작하는 것이 아니라 미래에서 역(逆)으로 현재를 보면서 작성하면 좋겠다고 했다. 조직의 리더들에게 다양한 관점의 인사이트가 있을 것이라 생각하여 일부를 소개한다.A는 공기업 부장으로서 경영혁신을 담당하고 있는데, 그는 회사 경쟁력을 위해 정부의 혁신 가이드라인 기준에 부합한 혁신계획을 수립하여 노동조합의 동의를 얻어 2023년 상반기에 규정화하고 인력운영의 효율성을 제고하면서 원가 경쟁력을 강화하겠다고 했다. 이를 실천하기 위해 자신의 조직과 조직원이 변화할 수 있도록 본인부터 솔선수범하며 새롭게 변하겠다고 다짐했다.B는 앞으로 5년 후에 가치있는 가방을 만드는 10억의 회사를 설립하고 성장시키는 경영자가 되겠다고 말했다. 필자가 그 이유를 물으니 자신의 어머니께서 늘 가방을 갖고 싶어하셨는데 자신이 만든 가방을 선물을 하고, 고객들에게도 가성비 높은 브랜드의 가방을 제공하겠다고 했다. 의미있는 것에 도전하는 모습이 아름답다.C는 조직생활을 자기 주도적으로 하는 직장인으로 업무를 너무 열정적으로 하다보니 혈압, 당뇨 등 건강에 문제가 발생했다. 그는 현재 체지방 34%를
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위대한 질문이 새로운 관점과 생각을 끌어낸다
CEO나 임원, 팀장들에게 대화시 가장 어려운 것이 무엇이냐고 물으면 경청과 질문이라고 한다. 어떤 이들은 경청이, 어떤 이들은 질문이 더 어렵다고 한다. 그러나 대화의 전체를 맥락적으로 살펴보면 경청과 질문은 동전의 양면처럼 하나이다. 경청을 잘하면 상대방의 관심을 중심으로 확장된 질문을 할 수 있고 또 상대방의 호기심을 발동하게 하는 진정성있는 질문을 할 수 있기 때문에 경청과 질문의 선순환으로 이어진다. 최근 코칭 커뮤니티의 멤버인 A 임원은 이렇게 이야기했다. 코칭 대화에서 얻은 가장 큰 깨달음으로 사람에게 변화를 가져오는 것은 권위 있는 말 보다 강력한 질문이라는 것이다. 그는 과거에는 누군가에게 답을 주거나 또는 누군가에게 답을 구하기만 했고, 그것을 통해 다음 갈 길을 찾는 것이 익숙했었다고 말했다. 그러나 지금은 강력한 질문을 통해 답을 스스로 구하는 것이 더 옳은 길임을 알게 되었고 이러한 패턴을 가지려고 노력하겠다고 다짐했다. 그리하여 이제는 상대방에게도 말을 많이 해주기보다 경청하고 간결한 질문을 통해 조직 구성원들을 긍정적으로 변화시키겠다고 했다. A임원의 이야기를 들으면서 피터 드러커의 명언이 떠 올랐다. “20세기 위대한 리더가 위대한 답을 주었다면, 21세기 위대한 리더는 위대한 질문을 해야 한다”는 이 명언은 필자가 속해있는 한국코치협회 소개 리플렛에도 인용했다. B팀장는 회사 교육부서 책임자다. 그는 코칭 커뮤니티을 통해 알게 된 질문의 중요성과 활용방법을 자신이 설계하는 리더십 교육에 반드시 포함시키겠다고 말했다. 그는 질문 종류가 열린 질문과 닫힌 질문, 미래 질문과 과거 질문, 긍정
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2022년, 어떻게 경영하고 싶은가?
요즘 CEO의 관심은 무엇일까? 자사에 맞는 경영시스템과 조직문화로 미래에도 지속 성장하고 발전하는 것이 아닐까? 아무리 달성하고 싶은 회사의 목표가 제시되고 새로운 경영시스템이 도입되더라도 조직 구성원이 조직의 가치를 공유하면서 자발적으로 실천하는 조직문화가 뒷받침되지 않으면 이룰 수가 없다. 필자가 코칭 대화를 하는 CEO에게 물었다. “2022년 어떻게 경영하고 싶은가?” 이에 대해 A사장은 다섯 가지 경영시스템으로 요약했다. 상호협력경영(Mutual cooperation), 전문전략경영(Business strategy & Expert capacity), 미래환경경영(Eco-friendly & Smart future), 사회책임경영(Social responsibility & repect human rights), 투명윤리경영(Transparent ethics management)이 그것이다. 그는 외부환경의 변화에 적극적이고 능동적으로 대응하고, 임직원이 업무에 매진할 수 있도록 회사차원에서 가능한 최고의 근무환경과 지원을 하겠다고 약속했다. 특히 업무능력을 전문화하도록 교육프로그램과 예산을 반영하겠다고 이야기해 조직 구성원의 성장과 행복을 전폭 지원하는 느낌을 받아 감동적이었다. 또 다른 CEO인 B사장은 4차 산업혁명과 코로나 팬데믹 상황 그리고 ESG를 강조하면서 올해 해야 할 방향성을 제시하고 목표를 달성하기 위한 조직문화를 강조했다. 조직간 장벽을 해소하고 내부 협력문화를 활성화하기 위한 기존의 기업문화 5대 혁신과제를 실용적으로 추진하겠다고 했다. 그가 밝힌 다섯 가지는 다음과 같다.？일하는 이유, 목적에 대한 확신을 바탕으로 주도적 업무수행 ？공동의 목적을 공유하는 동료와의 편안한 소통과 협력 ？공동의 목적 실현을 위한 가치 인정과 수행에 대
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협업의 출발은 경청
한경닷컴 더 라이피스트 사진=게티이미지뱅크 “빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라” 이 말은 인류의 조상 아프리카의 호모사피엔스가 네안데르탈인을 이기게 만든 결정적 계기를 만든 아프리카의 격언이다. 우리는 어떤 일을 하다 보면 혼자서 집중해야 일을 빨리 처리한다고 생각할 때가 많다. 의견이 다른 사람들을 설득하다 보면 시간도 많이 지체될 뿐 아니라 자신이 원하는 수준만큼 결과물이 나오지 못한다고 지레 짐작하기 때문이다. 하지...
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아무도 틀린 사람은 없다
한경닷컴 더 라이피스트 “이게 틀린 질문인지 모르겠습니다만…” 어지간해서 질문을 하지 않던 사람이 어렵사리 용기를 내어 필자에게 이렇게 말을 꺼내는 때가 종종 있다. 평범한 직장인뿐만 아니라 명함만 보면 내놓으라 하는 전문직에 있는 사람들조차 이런 운을 떼며 질문을 해오곤 한다. 원인은 간단하다. 지금까지 자신이 익숙해온 방식과 다르면 대수롭지 않게 '틀리다'고 표현하는 것에 익숙했기 때문이다. 이런 현상은 우리 사회 곳곳에서 ...
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리더십(Leadership)은 리더십(Readership)에서 나온다
한경닷컴 더 라이피스트 사진=게티이미지뱅크 “최소 비용으로 직원들의 역량을 깨울 수 있는 방법은 무엇일까?” 필자는 지난 1998년 초 무거운 자리를 맡은 바 있다. IMF 외환위기의 높은 파고를 견디지 못하고 워크아웃을 신청했던 기업의 경영자로 부임했기 때문이다. 나름 회사를 다시 일으켜 세울 구원투수로 등판 했지만 내심 고민은 깊었다. 필자로서는 생존을 위해 회사의 정체성만 남기고 모든 것을 제로베이스(Zero Base)에서 출발해야...
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삶이 힘들다고 느껴지는 당신을 위한 질문 두 가지
코칭을 하다 보면 실제로 힘든 시기에 놓여있는 분들을 자주 만나게 됩니다. 요즘 같은 코로나 시국에는 적지 않은 분들이 힘든 날들을 보내고 있는 것 같습니다. 특히 자영업을 하는 분들의 대부분이 그러한 듯 보입니다. 그분들은 한결같이 지금의 고통이 너무 힘들고 감당하기 너무 힘들다고 토로합니다. 필자는 그분들에게 다음의 두 가지 질문을 던지곤 합니다. “지금 겪는 고통이나 역경이 인생 전체를 놓고 봤을 때도 단지 고통과 실패일 뿐일까요?” “지금의 고통과 역경에서 당신이 얻는 교훈이 있다면, 그것은 무엇인가요?” 혹 지금 이 순간 고통스러운 것이 있다면, 위의 두 가지 질문을 자신에게 던지고 그 답을 곰곰이 생각해 보기 바랍니다. 당시에는 너무 힘들어 차라리 죽고 싶을 정도로 고통스러웠지만, 생각해 보면 한층 더 성장하고 지금 위치에 오를 수 있었던 발판이었다는 사실을 깨닫게 될 것입니다. 만약 고통이나 역경을 통해 깨달은 것이 없다면 아직 때가 되지 않은 것이거나 시간이 더 필요한 것일 수 있습니다. 스승은 제자가 준비되었을 때 나타나는 법이니까 말입니다. “제가 뭐 하나 물어보도록 하죠. 누가 인내를 달라고 기도하면, 신은 그 사람에게 인내심을 줄까요? 아니면 인내를 발휘할 기회를 주시려 할까요? 용기를 달라고 하면 용기를 주실까요? 아니면 용기를 발휘할 기회를 주실까요? 만일 누군가 가족이 좀 더 가까워지게 해 달라고 기도하면, 하나님이 짠! 하고, 묘한 감정이 느껴지도록 할까요? 아니면 서로 사랑할 기회를 마련해 주실까요?” – 영화, 《에반 올마이티(Evan Almighty)》중에서 삶에서 마주하는 모든 것은 기회입니다. 긍정
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당신은 어떻게 소통하는가?
우리 기업을 둘러싸고 있는 환경이 만만치 않은 상황이다. 코로나 펜데믹으로 일부 업종이나 품목에서 코로나 특수가 있는 것도 사실이지만 어려워 진 기업이 너무 많다. 특히 중견 및 중소기업의 타격이 크다. 이러한 상황에서 조직의 책임자인 리더들은 어떤 리더십을 발휘하고 소통해야 할까? 필자가 코칭 현장에서 만난 경영자나 팀장 그리고 조직 생활을 하고 있는 경영대학원 원우들과 대화에 큰 시사점을 찾을 수 있었다. 먼저 리더로서 통합적...
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자신의 경영철학을 선언하고 실천해 보자
회사의 CEO든 부문 책임자이든 리더는 현재 조직이 처해있는 상황과 달성해야 할 목표를 늘 재점검해야 한다. 즉 현실과 미래를 꿰뚫어 볼 수 있는 시각이 요구된다. 경영자 코칭을 하다보면 조직의 책임자로서 자신의 경영철학을 어떻게 만들고, 이를 직원들과 어떻게 공유해야하는지에 관심이 많음을 알 수 있다. 이 때 필자는 이번 기회에 자신이 처해있는 조직의 상황과 자신이 공헌해야 할 부문을 스스로 정립하고 선언하도록 유도하고 있다. 코...
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갈까 말까 할 때는 가라
얼마 전 임원 코칭에서 나온 질문이다. ▪팀에게 의사결정권을 주어야 하는데 제가 직접 결정해서 지시하는 버릇이 있습니다. 안 그래야 한다고 하면서 계속 그렇게 하는 제 모습을 봅니다. 어떻게 해야 할까요? ▪소속 팀장 중에 의사결정 장애자는 아니지만 항상 의사결정의 타이밍을 놓치는 경향이 있는데 어떻게 하면 좋을지요? 의사결정을 효과적으로 하는 것은 쉽지 않다는 이야기다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? ...
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시간 관리가 미래 관리다
필자는 젊은 직원들과 이야기할 때 <시간 흐름>에 대한 질문을 하곤 한다. 당신은 <시간 흐름>이 과거-현재-미래로 아니면 미래-현재-과거로 흐른다고 생각하는가? 많은 직원들이 과거-현재-미래로 흐른다고 이야기 한다. 왜 이렇게 생각할까? 현재 나를 만든 것은 과거 자신의 행동이라고 생각하기 때문이다. 필자는 그것이 역사(history)이고 맞는 이야기지만 시간 흐름은 차원이 다른 것이라고 덧붙인다. 가...
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억지웃음보다 감정코칭과 마음경영교육이 필요한 감정노동자
감정노동자들에게 필요한 것은 바로 셀프 마음경영 '고객들에게 시달리면서 감정노동을 하는 직원들이 행복해지는 교육' 에 대한 요구가 점점 많아지고 있다. 이번 가을에 진행한 '행복한 감정코칭'과 '셀프마음경영'이 작년에 비해 세배정도였으니 그 흐름이 심상치 않다. 직원들이 행복해야 고객들도 행복해진다는 이치를 알기 때문인 경우도 있고, 요즘 이슈가 되는 '고객갑질'로 인해 피해 받는 '감정노동자'들에 대한 보상 개념인 경우도 있다. 사실 요즘은...
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갑질고객 떠나보내고 감정노동자 편에 서며 42년간 연속흑자 낸 회사의 CEO
갑질고객 떠나보내고 감정노동자 편에 서며 42 년간 연속흑자 낸 회사의 CEO 비닐 팩으로 된 한우 꽃등심을 환불해달라는 고객을 보며 직원이 당황해 한다. 뜯어진 비닐팩 속에 반쯤 텅 빈 공간을 보니 이미 고객이 고기의 반을 다 먹어버린 상태였기 때문이다. “어떤 불편함이 있으셨는지 여쭈어봐도 되겠습니까?”라고 미소를 유지하며 정중하게 묻자 고객이 당연한 듯 하는 대답은“고기가 육즙도 좋고 식감도 좋은데 갑자기 제 분수에는...
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감정노동자의 감성리더십 V 행복한 조직을 만드는 멘토
교수자를 팬으로 만드는 매력이 있는 조직! 고객의 감성을 사로잡기 위해 차별화 된 통통튀는 아이디어를 발휘하는 눈에 띄는 기업! 바로 1978년 미국 미네소타주에 설립된 에스티로더그룹 소속 화장품 브랜드인 아베다다. ‘ 2015년 아베다 멘토 워크샵은 ‘행복한 아베다를 만드는 멘토’라는 타이틀! 내가 진행한 강의 주제는 ‘행복함 조직을 만드는 멘토의 감성리더십’이다. 지난번에 이어 ...