2000년을 기점으로 많은 기업들이 공급사슬관리(SCM)를 도입하거나 도입을 고려하고 있다. 비용절감과 경영합리화의 압력이 더욱 거세지는 앞으로는 더 많은 기업들이 이를 도입할 것으로 예상된다. 고객만족을 통한 이익극대화는 기업이 추구하는 목표이나, 이를 가로막는 각종 장애요인은 '공급사슬(Supply Chain)'상에 산재한다. 이들의 상호연관성으로 복잡한 문제들이 발생한다. 공급사슬이란 협의로는 기업내 판매, 물류, 생산, 구매 등 각종 기능 조직들이 쇠사슬모양으로 연결된 모습이다. 광의로는 기업과 기업이 쇠사슬모양으로 연결된 가상의 모습을 말한다. 따라서 기업은 고유의 공급사슬을 보유하며, 이러한 공급사슬 전체에 걸친 물류와 정보를 일체화하고 효율적으로 관리 하여 기업의 이익극대화를 추구하고자 하는 노력이 바로 공급사슬관리다. 한편,기업내 일부 구성원들은 외부고객만을 고객으로 생각하고 내부고객은 경쟁자로 생각하는 오류를 범하기도 한다. 공급사슬관리차원의 고객만족이란 누구든지 공급사슬내 자신의 위치에서 다음 단계에 있는 고객에게 최대의 만족을 제공하는 것이라 할 수 있다. 이제 이러한 인식하에 기업들은 공급사슬관리를 통하여 달성하고자 하는 목표를 명확히 하고 이를 통해 얻을 수 있는 혜택들을 올바로 인식하여야 한다. 최근 기업의 공급사슬관리 도입에서 관찰되는 현상은 '과도한 정보기술(IT) 시스템 의존심리', '프로세스 개선의지 부족' 및 변화관리의 부족'이며, 이로 인하여 공급사슬관리를 기업에 성공적으로 활용하지 못하는 사례도 관찰되고 있다. 원인들을 살펴보자. 첫째 공급사슬관리를 단순히 시스템으로 인식해 본질을 간과하는 경우다. 경영혁신 사례에서 'JIT(입하 재고를 즉시 사용하는 상품관리방식)'는 매우 중요한데 일본에서는 'JIT는 철학이다'라고 말한다. 마찬가지로 공급사슬관리는 철학이다. 공급사슬관리를 도입하고 성공하기 위해서는 이에 관한 철학을 먼저 배워야 한다. 공급사슬관리는 공급사슬내 자신의 위치에서 다음 단계에 있는 고객에게 최대의 만족을 제공하여 공급사슬 구성원간에 신뢰를 구축하는 것이다. 전체 공급사슬에 걸쳐 경쟁보다 협동을 강조하며, 신뢰관계 기반 위의 기업가치 창출을 더 중시한다. 둘째 공급사슬관리를 단순히 물류를 관리하는 한 기법이라고 생각한다. 우리나라 상관례에는 '덤'이라는 것이 존재하여 '물동량'의 정확성을 저하시키거나 잘못된 신뢰관계를 유도하기도 한다. 이러한 요소들이 올바른 공급사슬관리 도입의 장애 요인인데 기업은 이러한 잘못된 관행을 과감히 버려야 한다. 셋째 공급사슬관리는 '주고 받는 것(Give & Take)'이다. 전체 공급사슬을 통해 정보 및 서비스를 먼저 제공해야 한다. 그러나 많은 경우 성과지상주의로 일관하여 공급사슬 전체의 지원을 받지 못하는 경우가 많다. 기업의 성쇄는 현실적 문제이며, 단편적 경영논리로 전부를 설명할 수는 없다. 다만, 기업은 공급사슬 전체에 걸쳐서 '신뢰기반' 구축을 위하여 노력해야 한다. 이를 위한 방편으로써 공급사슬관리와 같은 선진 경영기법을 도입하는 것도 좋다. 제대로 이해하고 한국실정에 맞게 한국화시켜 나가는 노력을 병행하여야 한다.