[ 김일섭 회계원장 주제발표 ]

갈등양상을 보이던 대기업과 벤처기업 사이에 협력방안이 모색되고 있다.

기술력을 갖춘 벤처기업과 마케팅능력을 보유한 대기업이 손잡고 한국경제에 제2의 한강의 기적을 이루자는 컨센서스가 형성되고 있다.

지난 27일 저녁 서울 삼성동 코엑스 인터콘티넬탈호텔에서 열린 벤처리더스클럽 월례모임에서 김일섭 한국회계원장은 ''대기업과 벤처기업의 협력모델''을 발표했다.

벤처리더스클럽(회장 정문술 미래산업사장)은 이민화 메디슨회장, 장흥순 벤처기업협회장 등 성공한 벤처인들이 결성한 단체다.

이날 모임에는 전경련의 손병두 부회장, 유한수 전무 등이 참석했다.

진대제 삼성전자 사장 등 대기업 최고경영자들도 대거 참여했다.

주제발표를 요약한다.

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대한민국 자체가 벤처국가였다.

경부고속도로,포항종합제철,한강의 기적 등과 같은 도전의 역사가 이를 보여준다.

오늘날 노쇠해졌다는 대기업도 처음에는 다 벤처정신으로 무장한 기업이었다.

정주영 현대그룹 명예회장,김우중 전 대우그룹 회장,고 이병철 삼성그룹 창업주,고 구인회 LG그룹 창업주 등은 한결같이 초기에는 벤처기업인이었다.

이들은 한국경제 변혁기에 벤처기업 1세대로 보호된 국내시장을 발판으로 세계시장을 공략했다.

지금은 어떤가.

정보문명으로의 변혁기에 2세대 벤처기업인이 탄생하고 있다.

늙고 살찐 어제의 성공벤처기업이 오늘날 대기업의 모습이다.

이들은 모험형 경영을 했고 이것이 성공의 원동력이자 한편으로는 실패의 원인이었다.

이들은 상명하복의 단색문화에 물들었고 인적 물적자원의 독점에 안주했다.

비관련 다각화로 핵심역량을 분산했고 규모에 집착하는 바람에 저부가가치형 생산구조에 머물렀다.

상황대응적 전략으로 낮은 도덕성을 보이기도 했다.

반면에 성공벤처기업은 시장을 중시하는 탁월한 리더들이 이끌고 있다.

독창적 기술개발과 틈새기술경쟁의 선봉장들이다.

작은 조직,자율권,실패에 대한 관대함,기민함과 창의적인 도전정신이 가득차 있다.

활력 넘치는 프로들의 조직이고 세계제일주의 이념으로 세계시장공략에 나서고 있다.

이들은 공생과 나눔의 문화를 갖고 있고 자기생태계의 구축으로 생존률이 상승하고 있 다.

그러나 벤처기업은 관리인프라가 미비돼있고 시장의 침체를 경험해보지 못해 한번의 실패로 몰락할 가능성이 높다.

또 비즈니스모델의 미비로 수익전망이 불투명하고 마케팅능력과 조직력이 부족하다는 약점이 있다.

선진기업은 이미 벤처기업과 대기업의 협력을 이루어내고 있다.

GE는 98년중 1백8건의 인수합병을 단행했고 인텔은 핵심기술은 내부에서 개발하되 인터넷기술은 인수합병으로 사오고 있다.

96년에 2백개 벤처기업에 투자하는 등 매년 1백개이상의 벤처기업에 투자하고 있다.

98년에 투자한 1백개기업 중 80%가 이익을 내고 있다.

기업이 젊어지려면 끊임없는 수혈이 필요하다.

우리 대기업이 벤처에 무관심하면 외국기업들이 좋은 벤처기업을 모두 사갈 것이다.

한국형 그룹경영방식은 21세기에도 경쟁력이 있으나 개념은 바뀌어야 한다.

대기업과 벤처기업은 둘 다 장단점이 있다.

대기업은 규율과 부가가치를 추구하는데 비해 대기업병에 걸리기 쉽고 자원이 이탈할 가능성이 높다.

벤처기업은 도전정신과 주도권을 장악하는 능력은 있으나 조직화가 미흡하고 기성세대의 반격에 시달릴 수 있다.

그래서 대기업과 벤처기업의 협력모델이 필요하다.

대기업에 협력은 선택이 아니라 생존전략이다.

대기업의 회춘에 필수적이다.

대기업의 경영혁신은 작은 기업의 정신과 스피드를 접목해야 한다.

대기업에 남아있는 기업가정신의 유전자를 자극해야 한다.

기술개발의 시간단축과 위험분산에 필수적이다.

분사된 조직이나 제휴파트너들을 자기조직의 일부로 활용해야 하고 새로운 기술확보를 위해 출자 M&A 전략적제휴 등의 협력모델이 최선이다.

천재성이 있는 우수한 인재를 대기업의 관리형 조직에 끌어들이는 것보다 성과의 공유를 전제로 하는 창업지원이 효과적이다.

벤처기업은 신속한 의사결정으로 실수확률이 높다.

한번의 실수는 생존에 치명적이다.

자신의 핵심역량에 전념이 가능하지만 범위 관리 관계의 약점을 보완해야만 한다.

이것이 벤처정신 유지전략의 핵심이 된다.

벤처기업의 자본주가 엔젤-벤처캐피털-코스닥으로 이전되듯이 사업주체도 벤처기업-대기업과 협력-대기업의 인수라는 경로로 발전한다.

가공과 조립공정은 제조중소기업이 분담하되 경제의 중심축은 기존의 역량과 디지털시대의 역량을 결합시켜 변신에 성공하는 대기업이 될 것이다.

협력모델의 형태는 분사형 인수합병형 공동사업형 포트폴리오투자형 외부조달형으로 나뉠 수 있다.

연구개발 핵심부품개발 전용장비공급 인터넷관련서비스 조립가공공정 등은 외부조달이 가능하다.

대기업의 분사도 대기업에서 떼어내 독립시키는 스핀오프 (Spin-off) 보다는 모회사의 주식도 교차보유하고 지분의 1%이상씩 보유해 분사기업에 대한 헌신도를 높이는 스핀아웃 (Spin-out) 형태가 돼야 한다.

전략적 제휴에서 대기업은 자본집약형 대량생산과정과 유통과정 마케팅관리 브랜드관리 대규모연구개발을 맡고 벤처기업은 틈새기술의 연구개발,새로운 비즈니스모델 개발,핵심부품의 연구개발생산을 분담하는 체제가 바람직하다.

대기업의 인프라와 지원시스템을 공유해 벤처기업이 벤처기업의 인큐베이터역할을 할 수 있게 해야 한다.

인수합병은 인터넷이 대기업사업의 핵심과정이므로 불가피하다.

대기업사업에는 채혈과 함께 수혈이 중요하다.

소유권에 대한 개념도 변해야 하고 M&A에 의한 기업지배권 시장의 발전은 자본시장가격정상화에 필수적이다.

인수합병이 대기업생태계 구축의 중심이 될 것이다.

이같은 협력모델이 성공하기 위해서는 비전 위기의식 이해 감정의 공유에 바탕을 둔 신뢰구축이 이루어져야 하고 이익의 공정한 분배,확실한 역할분담,갈등조정 구조 등이 갖추어져야 한다.

< 안상욱 기자 sangwook@ked.co.kr >