"교섭대표노조가 이익대변 안해줘" 교섭단위 분리해달라는 무기계약직노조

백승현 기자

입력2023.07.25 15:49 수정2023.07.26 12:00

한경 CHO Insight
김동욱 변호사의 '노동법 인사이드'

정부의 비정규직 정규직 전환정책에 따라 공공부문에서 무기계약직의 수가 비약적으로 늘어났고, 늘어난 무기계약직들은 자신들과 기존 정규직 근로자들 사이의 근로조건 차이를 문제 삼으면서 다양한 법률투쟁을 전개하는데, 그 중 하나가 교섭단위 분리 신청이다. 일반직들로 조직된 노동조합에 비해 소수노조인 무기계약직노조가 교섭단위 분리를 통해 독자적으로 교섭을 하겠다는 것이다.

노동조합 및 노동관계조정법(이하 '노동조합법')은 하나의 사업 또는 사업장에서 조직형태에 관계없이 근로자가 설립하거나 가입한 노동조합이 2개 이상인 경우에는 교섭대표노조를 정하도록 하여 교섭창구 단일화를 원칙으로 하였고(제29조의2), 이에 따라 교섭대표노조를 결정하여야 하는 단위(이하 '교섭단위')를 하나의 사업 또는 사업장으로 하되(제29조의3 제1항), 교섭대표노조에 대하여는 그 절차에 참여한 노동조합 또는 조합원을 합리적 이유 없이 차별할 수 없도록 하는 공정대표의무를 부과하였다(제29조의4 제1항).

다만, 예외적으로 하나의 사업 또는 사업장에서 현격한 근로조건의 차이, 고용형태, 교섭 관행 등을 고려하여 교섭단위를 분리할 필요가 있다고 인정되는 경우에 노동위원회는 노동관계 당사자의 양쪽 또는 어느 한 쪽의 신청을 받아 교섭단위를 분리하는 결정을 할 수 있다(제29조의3 제2항).

판례에 의하면 교섭단위 분리는 하나의 사업 또는 사업장에서 별도로 분리된 교섭단위에 의하여 단체교섭을 진행하는 것을 정당화할 만한 현격한 근로조건의 차이, 고용형태, 교섭 관행 등의 사정이 있음은 물론 이로 인하여 교섭대표노조를 통해 교섭창구를 단일화하더라도 근로조건의 통일적 형성을 통한 안정적인 교섭체계를 구축하려는 교섭창구 단일화 제도의 취지에 부합하지 않는 결과가 발생할 수 있는 예외적인 경우를 의미한다(대법원 2018.9.13. 선고 2015두39361 판결 등). 교섭단위 분리는 엄격한 요건 하에서 매우 예외적으로만 인정되는 것이다.

교섭단위 분리에서 가장 중요한 요소는 ‘현격한 근로조건의 차이’가 있는지 여부이므로, 무기계약직노조는 교섭단위 분리 신청 절차에서 무기계약직이 정규직에 비해 근로조건의 차이가 있다는 점을 강조한다. 그러나 근로조건 차이의 현격성은 단순히 근로조건 수준에 차이가 있다는 사실만으로는 인정되기 어렵다. 근로조건 구성 및 체계, 내용 및 수준 등에 있어서의 차이가 별도의 교섭단위로 분리하여야 할 정도로 현격하여 교섭창구단일화를 강행할 경우 교섭창구단일화 본래의 취지가 무색해질 정도에 이르러야 인정되는 것이다. 또한 임금 등 근로조건의 차이가 현격한지 여부는 절대적인 기준에 따라 판단될 부분이 아니라 상대적인 것이므로 당해 직종의 특성, 업무의 내용, 고용형태의 특수성 등을 종합적으로 고려하여 판단하여야 하며, 단지 임금체계나 임금액수 등의 차이가 있다고 하여 만연히 임금 등 근로조건의 차이가 현격하다고 판단해서도 안된다. 따라서, 업무의 내용과 강도, 권한과 책임의 차이 등에서 기인한 근로조건의 차이를 현격한 차이로 판단하는 것에는 매우 신중하여야 한다.

노동위원회도 직종별로 임금체계(연봉제, 호봉제)를 달리 설정하거나 각종 수당 항목에 차이가 있더라도 근본적으로 업무의 내용 및 직무특성, 채용절차, 근무방식, 승급체계, 성과관리 등을 달리할 필요성에 따른 결과이거나 임금체계의 차이에서 기인한 것인 경우 현격한 차이라고 보고 있지 않다(중앙노동위원회 2019. 8. 5. 중앙2019단위20 결정, 중앙노동위원회 2021. 7. 2. 중앙2021단위4 결정 등). 서울행정법원 2020. 8. 13. 선고 2020구합50188 판결도 콜센터 공무직 상담사, 기타 공무직, 일반직은 임금수준과 임금구성 항목에 차이가 존재하지만, 이는 정부의 공공부문 비정규직 정규직 전환 정책, 각 직군 별 담당 업무의 내용과 난이도, 근로자의 업무 숙련도, 권한과 책임, 노동시장의 임금 수준 등을 종합적으로 고려하여 판단할 사항으로서 임금수준 및 임금구성 항목의 단순비교를 통해 근로조건에 현격한 차이가 있다고 단정할 수 없다고 판단한 바가 있다. 타당한 해석이라고 생각한다.

이와 같이 교섭단위 분리가 극히 예외적으로 인정되자, 무기계약직노조가 교섭단위 분리 요소(근로조건의 현격한 차이, 고용형태, 교섭관행)가 아닌 다른 요소를 들어 교섭단위를 분리하여야 한다고 주장하는 경우를 볼 수 있다. 바로 ‘교섭대표노조가 무기계약직 노조의 이익을 대변해 주지 않는다’라는 주장이다. 그리고 놀랍게도 이러한 주장을 받아들이는 노동위원회 결정이 일부 나오고 있다(예를 들어 중앙2021단위25). 그러나 교섭창구 단일화 과정에서 발생할 수 있는 불합리함을 시정하고 각 노조 간 이해관계를 조정하는 것은 공정대표의무 제도가 담당해야 할 영역이고, 교섭단위 분리 제도가 작용할 영역이 아니다. 공정대표의무는 헌법이 보장하는 단체교섭권의 본질적 내용이 침해되지 않도록 하기 위한 제도적 장치이고, 교섭대표노조와 사용자가 체결한 단체협약의 효력이 교섭창구 단일화 절차에 참여한 다른 노동조합에게도 미치는 것을 정당화하는 근거에 해당하므로(대법원 2018. 8. 30. 선고 2017다218642 판결), 교섭대표노조는 단체교섭 및 단체협약 체결에 관한 정보를 소수노조에 적절히 제공하고 그 의견을 수렴하여야 한다(대법원 2020. 10. 29. 선고 2017다263192 판결).

공정대표의무에 의해 교섭대표노조는 소수노조를 합리적 이유 없이 차별할 수 없고(노동조합법 제29조의4 제1항), 교섭대표노조가 공정대표의무를 위반한 경우에는 소수노조는 공정대표의무 시정 신청을 통해 구제를 받을 수 있다(노동조합법 제29조의4 제2항). 이러한 공정대표의무의 법적 지위를 고려할 때 공정대표의무로 해결하여야 하는 문제를 교섭단위 분리로 해결하겠다는 것은 각 제도의 독자적인 법체계적 지위를 무시하는 주장인 것이다. 또한 교섭창구 단일화 제도의 취지상 교섭대표노조가 소수노조를 적극적으로 대변해서 소수노조의 이익에 부합하는 단체협약을 관철시켜야 하는 의무를 부담하는 것도 아니다. 따라서 소수노조의 이익을 대변해 주지 않는다는 이유로 교섭단위 분리를 인정해 달라는 것은 교섭단위 분리가 예외적으로 인정되는 제도라는 법리에 부합하지 않을 뿐만 아니라, 더 나아가 교섭창구 단일화 제도 자체를 형해화시키는 부당한 주장인 것이다. 참고로 서울행정법원 2020. 6. 4. 선고 2019구합81605 판결은 위와 같은 무기계약직노조의 주장에 대해서 “공정대표의무 이행 등의 방법을 통하여 해결이 가능한 것으로 보인다”고 판시한 바 있다.

김동욱 법무법인 세종 변호사/노동그룹장/중대재해대응센터장

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직장 내 괴롭힘 사건 발생! 이런 경우 회사가 손해배상해야…

근로기준법 제6장의2에서 ‘직장 내 괴롭힘의 금지’라는 표제 하에 직장 내 괴롭힘의 금지와 이에 대한 사용자의 의무가 도입된 지 만 4년이 지났다. 비록 부작용이 없지는 않겠으나, 직장 내 괴롭힘의 금지는 직장 내에서 발생하던 '갑질'에 대한 경각심을 일깨우고 직장 내 괴롭힘 사건을 예방하고 직장 문화를 개선하는 데 일조하여 왔다고 보여진다.우선 근로기준법 규정을 간략하게 살펴보자. 직장 내 괴롭힘이 성립하려면 △직장에서의 '지위 또는 관계의 우위'를 이용할 것 △업무상 적정범위를 넘은 행위일 것 △다른 근로자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시킬 것이라는 세 가지 요건이 필요하다(근로기준법 제76조의2). 또한 이러한 직장 내 괴롭힘 사실을 알게 된 사용자는 지체없이 사실 확인을 위한 객관적 조사를 실시하여야 하며, 피해 근로자 등을 보호하기 위한 임시 조치를 취하고, 조사 결과 직장 내 괴롭힘 사실이 확인되면 피해근로자 보호조치와 행위자에 대해 징계 등 필요한 조치를 해야 한다(동법 제76조의3).그런데 이러한 근로기준법이 정하는 조사, 보호조치, 징계 등을 통한 구제 이외에, 피해자 입장에서 회사가 자신의 피해에 대해 적절하고 충분한 조치를 하지 않았다고 느끼고 이로 인한 정신적 피해 보상을 받기를 원하거나, 병원 치료비 등 피해자가 구체적으로 입은 손해가 있어 배상받기를 원하는 경우에는 어떻게 될까? 특히 직접 가해행위를 한 직원 뿐 아니라, 사용자 즉 회사로부터 손해배상도 받기를 원하는 경우 이것이 인정될 수 있을까?이러한 경우에 피해자는 법원에 민사상 손해배상 소송을 제기할 수 있으며, 민법 제750조에 근거하여 손해배상 청구를 하게 된다. 이와 같은 사례들이 문제가 되고 있는 것이 비교적 최근이라서 아직까지 대법원 판례는 없는 것으로 보이나, 하급심 법원에서는 차츰 이러한 판례들이 나오고 있어 살펴본다. ◆'직장 내 괴롭힘' 사용자의 손해배상 책임이 인정된 사례대표적인 판례들을 살펴보면, 수원지법 안산지원 2021. 1. 29. 선고 2020가단68472 판결은 회사의 이사가 직장 내에서 빈번한 폭언과 욕설을 하여, 근로자에게 정신적 고통을 가하고, 해당 근로자는 이에 대해 상시적으로 고통과 괴로움을 호소하였으며, 회사의 대표이사 역시 해당 이사가 근로자들에게 욕설을 잘한다는 점을 인지하고 있었던 사안에서, “회사는 근로자가 입은 정신적 손해를 배상할 의무가 있다”고 인정하면서 다음과 같은 근거를 들고 있다.(1) 사용자는 근로자에 대한 보수 지급의무 외에도 근로자의 인격을 존중·보호하며 근로자가 근로제공 의무를 이행할 때 피해를 받지 않도록 필요한 조치를 강구하고 근로자의 생명·건강 등에 관한 보호시설을 하는 등 쾌적한 근로환경을 제공함으로써 근로자를 보호할 의무를 부담한다. 그리고 사용자가 이러한 보호의무를 위반하여 근로자가 손해를 입은 경우 그 손해를 배상하여야 한다. 이는 사용자가 직접 직장 내 괴롭힘을 한 경우 뿐만 아니라 직장 내 괴롭힘을 예견·예방할 수 있었음에도 이를 방지하지 못하였을 경우에도 마찬가지다.(2) 그런데, 사용자에게 보호의무위반을 이유로 손해배상책임을 인정하기 위해서는 피해사실이 근로자의 업무와 관련성을 가지고 있을 뿐 아니라 또한 통상 발생할 수 있다고 하는 것이 예측되거나 예측할 수 있는 경우이어야 하고, 이는 ‘직장 내 괴롭힘’에 관한 사용자의 보호의무위반을 판단함에 있어서도 마찬가지다.(3) 그런데 해당 사안에서 회사의 임원은 직장 내에서 빈번한 폭언과 욕설을 해왔고, 원고는 동료들에게 상시적으로 그로 인한 괴로움을 호소하였으며, 피고의 대표이사 역시 해당 임원이 근로자들에게 욕설을 잘한다는 점을 인지하고 주의를 준 점을 알 수 있고, 이러한 언행의 내용, 지속 기간, 피해자의 반응과 고통의 정도 등을 종합적으로 살펴볼 때, 이는 직장 내 괴롭힘에 해당하고, 회사가 이를 충분히 예견·예방할 수 있었음에도 의무를 다하지 아니하였다. ◆'직장 내 괴롭힘' 손해배상 청구가 부인된 사례한편 서울중앙지방법원 2020. 6. 1. 선고 2019나24567 판결에서는 밤 9시 경 근로자들끼리 다음 달 근무에 관한 대화를 나누던 중 가해자가 끼어들었다가 참견하지 말라는 말을 듣자 피해자에게 욕설과 협박을 가하였고, 이후 가해자가 밤 11시 경 퇴근해 귀가하는 피해자를 기다렸다가 수차례 협박, 폭언, 욕설을 한 사안에서 사용자인 회사 손해배상 책임 성립을 부정하면서 다음과 같은 근거를 들고 있다.(1) 사용자가 직장 내 모든 인간관계의 갈등상황에 대하여 근로기준법에 따른 조치를 해야 하는 것은 아니므로, 문제된 행위가 직장 내 괴롭힘으로 인정되려면 사용자의 관리 영역 안에서 발생해야 한다. 즉 문제된 행위가 사용자의 제재나 조치가 가능한 업무관련성 있는 상황에서 발생한 것이어야 한다.(2) 그런데, 이 사건 모욕행위는 단순히 사적인 관계에서 발생한 것에 불과하여 회사의 본래의 업무나 그것에 통상 수반되는 업무와 관련이 없는 것으로 보이고, 오히려 업무와 무관하게 직장 내 인간관계의 갈등상황에서 비롯된 행위로 보이는 점에 비추어 보면, 피고 회사가 근로기준법 제76조의2를 위반한 사실을 인정하기에 부족하다.또한 해당 사건에서는 직장 내 괴롭힘으로 직접적 손해배상 뿐 아니라, 민법 제 756조에 규정된 사용자 책임에 기반한 회사의 책임도 부정하였는데, 가해자의 모욕 등의 행위가 외형상 객관적으로 회사의 사무집행과 관련된다고 보기 어렵다는 이유에서이다.민법 제756조 제1항은 “타인을 사용하여 어느 사무에 종사하게 한 자는 피용자가 그 사무집행에 관하여 제3자에게 가한 손해를 배상할 책임이 있다. 그러나 사용자가 피용자의 선임 및 그 사무감독에 상당한 주의를 한 때 또는 상당한 주의를 하여도 손해가 있을 경우에는 그러하지 아니하다”라고 규정하고 있다. 이 때 '사무집행에 관하여'라는 뜻은 피용자의 불법행위가 외형상 객관적으로 사용자의 사업 활동 내지 사무집행행위와 관련된 것이라고 보일 때에는 이를 사무집행에 관하여 한 행위로 본다는 의미다. ◆사용자가 괴롭힘 직접 행위자인 경우사용자(회사)의 임직원이 직장 내 괴롭힘의 가해자이고 회사가 이를 예방하지 못한 경우가 아니라 사용자가 직접 직장 내 괴롭힘의 당사자인 경우라면 물론 근로기준법 제76조의 2 위반으로 사용자에 대하여 손해배상 청구가 가능할 것이다. 사용자는 근로자에 대한 임금 지급의무 외에도 근로자의 인격을 존중하고 근로자를 보호할 의무를 부담하고 사용자가 이를 위반하였다면 근로자가 입은 손해를 배상하여야 하는 바, 이는 직장 내 괴롭힘을 한 경우에도 마찬가지일 것이기 때문이다.이와 같이, 회사는 근로기준법 상 사용자에 해당하는 자가 직장 내 괴롭힘을 한 경우는 물론, 일반 직원이 괴롭힘 행위의 가해자인 경우에도, 회사가 직장 내 괴롭힘 행위를 예방할 수 있었음에도 하지 못했다는 이유로 손해배상의 공동 책임자가 되는 경우가 있을 수 있으므로 주의를 요한다.이러한 손해배상 소송이 제기된다면, 결과적으로 인정되는 손해배상의 액수가 크지 않더라도 회사의 조직 관리 측면에서 많은 부담을 야기할 수 있다. 그렇기에 직장 내 괴롭힘 사실을 인지한 경우 지체없이 객관적으로 조사하고, 직장 내 괴롭힘 해당 여부를 객관적이고 전문적으로 판단하며, 충분한 보호조치와 징계 조치를 하는 등 법에서 정한 사후 조치 뿐만 아니라, 직장 내 괴롭힘 예방 지침의 마련 및 교육, 직장 내 괴롭힘을 신고하는 신고 채널의 운영 및 접수된 신고에 대한 상담제공 등 충분한 절차를 사전에 마련하는 것이 바람직함을 유의할 필요가 있다.김은지 법무법인 태평양 변호사
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거버넌스 충돌·인력 확보…조인트벤처 HR의 역할

VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)로 대표되는 경영환경의 불확실성 속에서 많은 기업들은 비즈니스 모델 혁신과 실험을 지속적으로 추진하고 있다. 현재까지 조직을 성장시켜 온 비즈니스가 더 이상 유효하지 않을 수 있다는 불안감 때문이다. 예측 불가능한 위험에 대응하기 위해 조직의 역량 강화를 꾸준히 강조하고 있으나 코로나19에 따른 위축 심리와 겹치면서, 비용 절감과 혁신을 위한 투자 사이에서 끊임없이 갈등하는 구조로 이어지게 된다. 결국 내부 조직역량만으로는 VUCA 경영환경을 적절히 타개하지 못할 수 있다는 우려가 커지게 된다.이에 많은 기업들이 내부 역량 강화를 통한 자생적 성장(Organic Growth) 방식에서 벗어나, 외부 역량을 적극적으로 활용하는 비유기적 성장(Inorganic Growth)에 관심을 쏟고 있다. 새로운 사업 영역에 진출하고 기존에 없는 기술력을 갖추기 위해서다. 최근 머서의 조사에 따르면 글로벌 기업 경영진의 40%는 타 기업과 손을 잡는 전략적 제휴로 조직 경쟁력을 확보할 것이라고 응답했다. 전략적 제휴를 유의미한 사업 수단으로 고려할 만큼 조직 규모가 크고 재무적 안정성이 있는 기업 수를 감안한다면 매우 높은 비중으로 풀이된다.새로운 사업에 필요한 자원 또는 역량을 보유하지 못한 상황에서 주로 활용되는 방식 중 하나가 조인트벤처(Joint Venture)다. 조인트벤처는 2개 이상의 기업이 상호 출자하여 특정한 사업을 공동으로 실현하기 위해 구성한 계약 법인체다. 서로 다른 기업이 투자·개발·마케팅·손익분담 등을 포함해 하나의 회사처럼 협력관계를 맺고 상호 간의 이익을 위해 비즈니스를 운영한다.조인트벤처는 불확실한 미래를 타개하고 지속성장을 가능하게 하는 매력적인 선택지로 보인다. 하지만 실제 현실을 살펴보면 성공적인 사례만 있는 것은 아니다. 이질적 문화와 조직운영 방식을 보유한 양 출자회사가 합심하는데 있어 난관에 부딪치는 경우가 다반사다. 이를 효과적으로 해결하기 위해서는 조직 설립 초기 단계부터 지배구조와 인력운영에 대한 세심한 고민이 요구된다.합작법인에서 흔히 발생하는 이슈 중 하나는 거버넌스 문제다. 의사결정 시 출자회사에 과도하게 의존하거나 출자회사 간 의견이 쉽사리 조율되지 않아 중요한 의사결정이 지체되는 경우가 다반사다. 이는 안건 별 의사결정 주체와 프로세스가 불명확한 경우 발생하며, 자칫 출자회사 간 파워 게임으로 이어질 위험이 높다. 합작법인 경영권은 출자회사간 합의를 중시한다는 차원에서 대체적으로 이사회 중심으로 운영된다. 다만 이사회는 양 출자회사의 최고경영진 중심으로 구성되어 있다 보니, 실제 의사결정 시 행정적 부담이 많고 시간적 제약도 존재한다. 이는 자칫 의사결정 지연으로 이어진다.물론 합작법인 설립 시 주주협약을 근거로 기본적인 의사결정 틀을 마련하나 실제 운영에는 별 다른 도움이 되지 않는 경우가 많다. 이는 주주협약서가 양 출자회사의 기본적인 책임만을 기재하는데 그치며, 실제 운영 과정에서는 보다 세부적인 권한 설정이 필요하기 때문이다. 따라서 주주 계약이 완료된 후, 빠른 의사결정과 체계적인 법인 운영을 위한 세부적인 권한 설정이 필요하다.이에 위임전결규정(Delegation of Authority)을 정립하여 양 출자회사의 책임과 권한을 확실히 정의하는 것이 한 가지 방법이다. 가령, 주주협약서에는 임원 선임권에 대해서만 명시하고 있다면, 위임전결규정에서는 임직원에 대한 승진, 평가, 보수 등 이후 발생하는 인사 사이클 상 요구되는 의사결정의 주체를 정해 출자회사간 불필요한 마찰을 사전에 예방하도록 한다.또 다른 방법으로는 새로운 의사결정 그룹을 운영하는 것이다. 이는 양 출자회사의 키맨(Key Man)을 중심으로 구성된 커미티(Committee) 체계를 도입하는 방식으로, 이를 통해 합작법인의 신속한 의사결정을 지원한다. 기술, 운영, 인사 등 전문 커미티를 구성하고, 양 출자회사에서 인정한 소수 전문가 집단이 커미티 활동을 통해 주요 의사결정을 하는 형태다. 최고 의사결정권자인 이사회에서는 합작법인의 존속에 영향을 주는 지분 이동과 같은 중대한 사안을 결정하고, 각 전문 분야별 사안에 대해서는 커미티에서 담당함으로써 보다 민첩한 운영을 도모할 수 있다.조직 거버넌스와 의사결정 체계가 어느 정도 정리되면 다음 과제는 인력에 대한 고민이다. '합작법인에 누구를 배치할 것인가'라는 질문에 답을 찾는 것이 핵심이다. 합작법인은 대체적으로 신설 조직으로 고용 브랜드나 안정성이 높지 않은 편이다. 이로 인해 초기에 인재확보에 어려움을 겪는다. 따라서 출자회사에서 합작법인으로 인력을 전환(Permanent transfer)하거나 일시적 파견(Short-term assignment), 혹은 겸직(Concurrent position)하는 방식을 우선 고민한다.이러한 방식은 출자회사의 핵심역량을 합작법인에 직접적으로 이식할 수 있다는 이점이 있다. 하지만 출자회사의 구성원들이 신설법인으로 전환하고자 하는 니즈가 크지 않은 경우가 많고, 파견이나 겸직 방식의 경우에는 적임자 확보는 비교적 쉬울지라도 한시적인 방법이기에 오히려 장기적 관점에서 인력 공백 현상에 노출되기 쉽다는 한계가 있다. 결국 많은 기업들은 출자회사 인력활용과 합작법인 자체 채용을 함께 활용하는 하이브리드 인력 운영방식을 주로 모색하는 편이다. 하지만 앞서 언급했듯 신설 합작법인은 채용 브랜드가 약해 인력 확보가 용이하지 않은 근본적인 어려움이 있기 때문에 어떤 가치를 어필하여 우수 인재를 확보할지를 선제적으로 고민해야 한다.합작법인 운영은 전력질주가 아닌 오래 달리기에 가깝다. 하지만 아쉽게도 조인트벤처 초기 단계에서 많은 기업들은 새로운 수익 창출을 기대하는 마음에 소유권 분할은 어떻게 할 것인지, 주요 경영진 포스트에는 누구를 앉힐 것인지, 지적재산권 보호는 어떻게 할 것인지 등과 같은 이권 다툼에 집중하는 모습을 보이곤 한다.이러한 사항들도 분명히 중요하다. 하지만 보다 장기적인 사업 성공과 지속 가능성을 생각해보면, 합작법인의 조직운영과 인력확보 이슈도 이에 못지 않은 관심 포인트가 되어야 한다. 파워게임, 느린 의사결정, 사업수행 주체의 불명확 등 흔히 발생하는 문제를 사전에 파악하고, 이를 효과적으로 대처하는 조직·인력 차원의 준비가 필요하다. 장기적인 사업을 견인할 수 있는 조직 및 인력운영체계가 확보되었을 때 조인트벤처는 공동의 목표를 향해 더욱 오래, 그리고 안정적으로 달릴 수 있을 것이다.김태형 MERCER Korea 수석컨설턴트