표트르 베트나주크 < 휴잇어소시엇츠 M&A총괄 >

일본 대기업이 미국의 한 테크놀로지 벤처 기업을 M&A(인수ㆍ합병)했던 사례가 있다.

그 일본 기업은 인수한 미국 회사가 종업원 대부분에게 제공하고 있던 스톡옵션 제도가 본사의 직원 보상 철학과 맞지 않는다며 즉시 폐지해버렸다.

그랬더니 어떤 일이 생겼을까？ 벤처기업 테크놀로지의 핵심을 쥐고 있던 인재들이 대거 회사를 떠났다.

그 직원들에게는 스톡옵션이 매우 중요했던 것이다.

독일의 한 그룹사는 M&A와 다각화 전략을 통해 전 세계에 걸쳐 50여개의 다양한 사업체를 운영하고 있다.

이 기업은 M&A를 통해 합류된 지사의 경우，과거의 경영 방식을 대부분 그대로 존중하는데，단 한 가지 예외를 두고 있다.

그것은 그룹 본사의 핵심 가치(Corporate Value)이다.

이 핵심 가치는 대부분 임원과 리더들의 의사 결정 방식을 지배하고 있었다.

우리는 종종 '관계 개선'이라는 말이 정치권에서 사용되는 것을 본다.

이제 이 단어가 비즈니스 세계에서도 중요한 성공 요소가 되고 있다.

왜냐하면 오늘날 기업이 자국 내에서 또는 글로벌 무대에서 사업을 확장해 간다는 것은 관계를 형성해가는 능력에 의해 판가름나고 있기 때문이다.

한국 기업이 세계 M&A 시장에서 그 역할을 확대해 가고 있는 시점에서 관계를 형성하고 관계를 주도해 나가는 능력에 대해 새로운 관심을 둘 때다.

성공적인 M&A를 위해서는 직원들의 관심과 이해에 관심을 가져야 한다.

직원들을 위한 금전적 지원과 그들의 이익을 대변할 수 있는 제도가 마련돼야 한다.

기업이 가지고 있는 가장 중요한 자원은 바로 직원들이다.

직원들이 경영 성과에 몰입되고 핵심 인재들이 M&A 과정에서 유출되는 것을 막으려면 전략적인 노력이 필요하다.

필자는 한국 기업과 일하면서 얻은 경험을 통해 한국기업에 3단계 전략을 제안한다.

먼저 역량있는 팀을 구성한다.

명확한 비전을 제시하고，M&A의 시너지 목적과 전략을 연계 시키며，비전을 달성할 수 있는 리더십 그룹을 개발해야 한다.

모든 거래가 갖고 있는 독특한 과제를 정의하고 M&A의 시너지를 실현시키기 위해서 태스크 포스팀을 구성한다.

태스크 포스팀은 임원들을 주요 스폰서로 확보해야 하는데，이들은 필요한 시점에 인력과 자원을 투입시킬 수 있도록 지원군 역할을 한다.

다음 단계는 팀을 무장시켜야 한다.

M&A에 관련된 활동을 시작하기 전에 필요한 교육의 실행，과제에 대한 몰입，팀워크의 구축은 필수적이다.

팀을 구성하고 역할을 정의하고 관련된 지식을 제공함으로써，M&A 상황에서 직면할 수 있는 과제와 활동에 대해 익숙해져야 한다.

제3단계는 기업 실사와 통합을 위한 방법론을 기업 내부에 구축할 필요가 있다.

예를 들면，기업은 프로젝트 관리 시스템과 프로세스를 통해 M&A 시너지 달성 정도를 지속적으로 측정하고，프로젝트 관리 보고서를 자동으로 생성하며，여러 부문과 하부의 팀 사이의 독립성을 유지하며 의사소통할 수 있도록 해야 한다.

이러한 관리 시스템을 통해 기업은 계속해서 과제와 성공을 정의하면서，M&A를 통한 궁극적인 미래의 모습을 그려 나갈 수 있다.

향후 한국 기업들의 글로벌 경제에서의 역할은 더욱 확대될 것이다.

따라서 M&A를 주도할 내부 역량을 키워 나가는 것이 매우 중요하다.

M&A팀은 필연적으로 조직 내 관계 형성의 중요한 역할을 하게 되며，M&A 추진 조직 내의 구성원의 관계，M&A 추진 조직과 경영진과의 관계，그리고， 피인수 기업의 직원들과 그들의 새로운 경영자와의 관계 형성을 성공적으로 이끎으로써 기업은 새로운 차원의 단계로 성장해 갈 수 있을 것이다.