6시그마는 TQC(전사적품질관리:Total Quality Control) 등 일본의 품질 드라이브에 대응해 미국에서 개발된 경영혁신활동이다.

지난 1987년 모토로라 전자기기 사업부에서 일하던 마이클 해리가 창안했다.

모토로라는 6시그마로 말콤볼드리지상을 수상했다.

이 경영혁신활동이 세계 기업들의 주목을 받게 되는데는 그러나 몇년이 더 걸렸다.

잭 웰치 당시 회장이 '고객' 개념을 추가해 6시그마 활동을 GE의 전사적인 경영혁신운동으로 승화시킨 95년이 기점이다.

모토로라에 이어 세계 최고의 혁신기업 GE까지 전사적으로 도입했다는 뉴스가 전세계적인 유행에 불을 당겼다.

그리스문자인 시그마(σ)는 공정 또는 프로세스의 산포를 나타내는 통계학적 용어로 표준편차를 뜻한다.

통계학에선 1백만번에 3.4회 오류가 나는 수준을 6시그마로 규정하고 있다.

5시그마는 1백만번에 2백33회, 4시그마는 6천2백10회 미스가 생긴다.

일반 기업들의 품질수준은 3시그마 정도지만 능률협회 최근 조사에 따르면 우리 기업의 46%가 자사 주력제품의 품질수준이 3.5~4.4시그마 수준이라고 답했다.

3시그마의 경우 1백개중 7개가, 4시그마의 경우는 1개가 불량품이라고 보면 된다.

6시그마의 기본 논리는 파레토의 '80-20 법칙'에 기초해 있다.

불량이 생기는 80%의 원인이 20%의 공정에서 일어난다고 해보자.

모든 부분을 정비할 것이 아니라 그 20%를 찾아내 불량원인을 없애는 것이 가장 중요한 과제가 된다.

특정 부서가 아니라 전사적 관점에서, 사내 뿐만 아니라 고객까지 도달하는 가치사슬(value chain)을 전반적으로 검토해야만 가능한 일이다.

3단계의 추진 방법은 이 구도 그대로다.

1단계에서 핵심품질요소(CTQ:critical to quality)를 파악하고 2단계에서 핵심프로세스를 찾아낸뒤 3단계로 그 프로세스를 측정 분석하고 개선 해결한다.

6시그마 기존 품질 운동과 특히 다른 점은 예방활동에 초점이 있다는 것이다.

기존 품질운동이 불량품 검사에 의존해 품질을 높이는데 비해 6시그마에선 불량의 원인을 찾아 그 뿌리를 없애는데 중점을 둔다.

서비스를 예로 들면 기존 기업들은 신속한 수리 서비스를 자랑했지만 6시그마 기업은 그런 불만이 발생하지 않도록 하는 것이 목표다.

권영설 경영전문기자 yskwon@hankyung.com