최고경영자가 6시그마를 도입키로 하고 시스템 구축이나 직원들에 대한
교육.훈련 등 6시그마에 필요한 인프라를 구축하면 프로젝트에 들어간다.

프로젝트 대상은 품질에 영향을 미칠 수 있는 모든 기업활동, 즉 프로세스
자체다.

바로 이점에서 6시그마는 제품 품질에만 관심을 갖는 다른 품질운동과
차별화된다.

일단 선정된 프로젝트는 MAIC의 4단계를 거쳐 개선된다.

즉 불량빈도가 얼마나 되는지의 현실적 문제를 파악하는 측정단계
(Measurement), 결함이 언제 어디서 발생하는지를 통계수치로 전환하는
분석단계(Analysis), 통계수치를 통해 해결 방안을 찾는 개선단계
(Improvement), 통계적 해결을 현실에 적용하고 개선된 공정의 유지 방안을
찾는 관리단계(Control) 등이다.

물론 프로젝트 수행절차가 반드시 MAIC를 따라야 하는 것은 아니다.

기업환경에 따라 조금씩 변형될 수 있다.

6시그마를 추진하는 부문이 공장인지, 아니면 사무쪽인지에 따라서도 다소
변화가 있을 수 있다.

예를 들면 프로젝트 선정단계와 비슷한 정의단계(Define)를 두어 DMAIC의
5단계로 구분하기도 한다.

모토로라는 6단계 개선절차를 활용하고 있다.

삼성전자는 선정(Selection), 측정(Measurement), 분석(Analysis), 개선
(Reaction), 관리(Total Cnotrol)의 5단계로 나눠 이를 SMART라고 부른다.

그러나 어떤 형태를 띠건 정형화된 프로젝트 수행절차를 따르게 되면 시행
착오도 줄고 체계적 효율적으로 문제를 해결하는데 도움이 된다.

MAIC를 거친 프로젝트는 개선효과가 있었는지 사후평가를 받고 여기서
성과가 입증되면 계속 관리된다.

기업활동의 전부분에 대해 프로젝트를 지속하면 결국 1백만개당 불량품
3.4개란 6시그마 목표가 달성되는 것이다.

< 박기호 기자 khpark@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 9월 8일자 ).