기존의 품질향상 운동과는 차원을 달리하는 새로운 경영혁신활동인 "6시그마
경영"이 산업계에 확산되고 있다.

삼성전관에 이어 전자 전기 항공 종합기술원에서 6시그마경영을 채택한
삼성은 이를 그룹차원으로 확대키로 했다고 전한다.

자동차를 중심으로 6시그마경영에 본격 나선 현대는 협력업체와 세미나
워크숍을 여는 등 준비를 서두르고 있으며, LG는 6시그마의 중요성을
일깨우기 위해 20쪽짜리 소책자까지 만들어 임직원에 배포했다.

내노라 하는 기업들이 앞장서고 있어 6시그마경영은 빠르게 확산될게 분명
하고 바람직한 현상이다.

6시그마경영은 미 모터로라사가 지난 87년 처음으로 시도한 것으로 이 회사
는 이를 도입해 첫해에 제품의 불량률을 크게 줄이고 품질을 향상시켜 매출
23% 증가, 이익 45% 신장이라는 엄청난 성과를 거뒀다.

이 소문이 퍼지면서 지금은 미국은 물론 일본 독일 중국 브라질 멕시코 등의
수많은 기업에서 도입을 서두르고 있다.

6시그마는 불량률이나 에러율이라는 기준으로 보면 "1백만회당 3.4회의
에러나 미스"로 정의 할 수있다.

그러나 6시그마경영은 QC와는 근본적으로 다르다.

QC는 에러가 발생한 부분이나 지점의 "부분최적화"에 관심을 갖지만 6시그마
경영은 사업전체의 프로세스, 즉 "전사최적화"가 목표다.

그래서 21세기에 반드시 도입해야할 경영기법으로 꼽힌다.

6시그마경영은 이미 그 우수성이 입증됐다.

미 GE사는 95년 10월에 이의 도입, 그해에 38억달러의 비용절감을 실현했을
정도다.

웰치회장은 6시그마를 "사원의 마음에 품질을 심고 수익을 올리는 것"이라고
평했다.

삼성전관도 지난 96년 10월 도입이후 금년상반기까지 1천억원이상의 성과를
얻었다 한다.

그래선지 최근 6시그마경영도입을 선언한 정몽구 현대자동차 회장은 6시그마
경영을 "불가능에 도전하는 새로운 경영기법"이라 했고, LG의 구본무 회장은
"세계를 상대로 무한경쟁을 해야하는 21세기에 최선의 경쟁수단"이라 했다.

우리가 한번쯤 새겨볼 만하다.

이같이 우수한 6시그마경영이 조기에 정착되려면 경영자 근로자 할 것없이
6시그마경영이 초일류기업을 가능하게 만드는 경영프로세스란 인식을 갖고,
도입에 협력해야 한다.

그런 의미에서 노사는 인식을 새롭게 가져야 한다.

또 정부의 협력도 중요하다.

국제경쟁력을 갖춘 선진기업으로 성장하려면 품질 생산성 서비스면에서
경영혁신은 기업의 몫이겠지만 금융 등 사회간접시설과 각종 규제에 대한
개혁은 정부가 나서야 한다.

이 분야의 미흡한 것들이 6시그마경영의 효과를 감쇄시키지 않도록 당국은
관심을 가져야 한다.

( 한 국 경 제 신 문 1999년 8월 31일자 ).