"21세기의 지식경제사회에서 성공하려면 자기자신을 잘 알아야 한다."

현대 경영학의 대부로 불리는 미국의 피터 드러커(90) 클레어몬트경영대학원
석좌교수가 21세기를 앞두고 세계의 경영자들에게 던지는 화두다.

그는 "자신이 소유한 강점과 가치관 그리고 일을 최선으로 수행할수 있는
방법을 스스로 알아내야만 성공적인 경영자가 될수 있다"고 강조한다.

드러커 교수는 하바드 비즈니스 리뷰(HBR)지 최근호에 실린 "성공하는
사람들의 자기관리(Managing Oneself)"라는 제목의 특별 기고문에서 21세기에
걸맞는 새로운 경영관을 제시했다.

내용을 요약한다.

나폴레옹이나 모차르트처럼 위대한 성취자들은 자기 자신을 부지런히
관리했다.

바로 이러한 관리가 그들을 위대하게 만든 것이다.

그들은 재능이나 업적면에서 너무 뛰어나 평범한 존재가 아닌 것으로
간주되기도 한다.

어느정도 타고난 재능을 가진 사람들을 포함해 우리 대부분은 자신을
관리하는 방법을 배워야 한다.

우리는 적성에 맞으며 공헌을 할 수 있는 분야에 몸담는 것이 중요하다.

그리고 일하는 동안 분별력을 갖고 실직적으로 일에 참여해야 한다.


<> 나는 어디에 강점이 있나

사람들은 대부분 자신이 무엇을 잘 하는지 안다고 생각한다.

그러나 잘못 알고 있는 경우가 많다.

사람들은 자신이 지닌 강점을 활용하면서 일한다.

적성이 맞지 않는 분야에서는 큰 성과를 낼 수 없다.

과거에는 사람들이 각자의 강점을 알 필요성이 많지 않았다.

태어나면서 신분과 직업이 결정됐다.

그러나 현재는 직업을 선택할 수 있다.

어떤 일을 해야 할 지 알기 위해 우리의 자신의 강점을 알아야 한다.

스스로 강점을 발견할 수 있는 가장 좋은 길은 피드백 분석이다.

중요한 결정을 할 때마다 기대하는 바를 적어놓았다가 1년쯤 뒤 실제로
일어난 결과와 당신의 기대했던 것을 비교해 보는 방법이다.

피드백 분석을 하게 되면 몇가지 중요한 사실을 배우게 된다.

첫째, 가장 중요한 것은 당신의 강점에 관심의 초점을 모아야 한다.

강점을 발휘할 수 있는 일을 해야 한다는 뜻이다.

둘째, 강점을 키우기 위해 힘써야 한다.

셋째, 지적 오만이 당신의 무지를 깨닫지 못하게 하는 윈인이 된다는 것을
알아야 하며 이를 극복해야 한다.

한 분야에서 특별한 전문성을 가진 사람일수록 다른 분야의 지식을
경멸하거나 명석함이 지식을 대체할 수 있다고 믿기 쉽다.

이러한 자만심은 자신을 패배시키는 것이다.

이 밖에도 강점을 살리는 데 필요한 기술과 지식을 얻는 것이 중요하다.

나쁜 버릇을 고치는 것도 똑같이 중요하다.

효과적 업무수행과 업적달성에 방해가 되는 습관들은 고쳐야 한다.

이런 버릇들은 피드백 분석으로 빨리 잡아낼 수 있다.

피드백으로 스스로가 예의가 부족하다는 사실을 알게 될 수도 있다.

예의는 조직의 윤활유와 같다.

서로 접촉하는 두 개의 움직이는 물체는 마찰을 만들어 내는 게 자연의
법칙이다.

이것은 인간에게도 적용된다.

"미안하지만" 또는 "감사합니다"를 말하는 것, 상대방의 이름을 아는 것,
가족 안부를 묻는 것같은 단순한 예의는 같이 일하는 데 도움이 된다.

명석한 사람들, 특히 젊은 사람들이 이를 이해하지 못한다.

어떤 사람의 훌륭한 작업이 다른 사람들의 도움을 받지 못해 계속 실패
한다면 그것은 아마 공손함의 결여, 즉 예의의 결여 때문일 수도 있다.


<> 어떻게 일 할 것인가

놀랍게도 많은 사람들은 일을 어떻게 해야 할지 제대로 알지 못한다.

또 대부분은 다른 사람들이 그들과 다르게 일한다는 것도 모른다.

많은 사람들은 나와는 다른 방법으로 일하고 있다.

지식노동자에게 "나의 강점은 무엇인가"보다 "어떻게 일을 해야 할까"가 더
중요한 질문이다.

사람들의 강점이 다른 것처럼 일하는 방법도 저마다 다르다.

이것은 개인의 성격과 관계가 있다.

성격은 직장에 들어가기 훨씬 전에 형성된다.

그리고 일을 시작하기 전에 무엇을 잘하는지 결정되는 것처럼 어떻게 일을
수행하는가도 주어지다시피 한다.

개인의 작업 수행방법은 다소 수정될 수는 있으나 완전히 변화될 가능성은
적다.

결국 가장 잘 할 수 있는 방법으로 일을 함으로써 성과를 거둘 수 있다.

우리는 자신이 "읽는 사람인가" "듣는 사람인가"를 알아야 한다.

사람들은 보통 자신이 읽는 사람인지 듣는 사람인지 모른다.

동시에 읽는 사람과 듣는 사람이 되는 법을 아는 사람은 거의 없다.

말을 잘 듣는 사람이 되는 것은 매우 어려우며 잘 읽는 사람이 되기도 쉽지
않다.

아이젠하워 전 미국대통령은 유럽에서 연합군 총사령관이었을 때 보도진이
호감을 갖는 사람이었다.

아이젠하워는 어떤 질문에도 명확하게 답변했고 세련된 문장 두 세 개로
상황을 표현하고 정책을 설명했다.

그러나 그를 숭배했던 신문기자들이 10년 뒤에는 아이젠하워 대통령을
경멸했다.

그는 질문 핵심에 정확히 대답하지 못하며 두서없이 얘기한다고 기자들은
불평했다.

앞뒤가 맞지 않고 문법도 틀린 대답으로 영어를 망치고 있다고까지
조소했다.

아이젠하워는 읽기만 하는 사람이다.

그는 자신이 남의 말을 듣는 사람이 아니라는 것을 몰랐다.

그가 유럽에서 총사령관이었을 때 그의 부관들은 회견이 시작되기 30분전
기자단으로부터 질문을 글로 받았다.

이를 통해 그는 상황을 장악할 수 있었다.

하지만 대통령이 됐을 때는 상황이 달랐다.

그는 "잘 듣는 사람"이었던 루스벨트와 트루먼 두 대통령에 이어 대통령이
되었다.

아이젠하워는 두 전임 대통령이 하는 것을 그대로 본받았다.

그러나 읽는데 익숙해 있던 그는 기자들이 묻는 질문을 제대로 알아듣지
못했던 것이다.

어떻게 일할 것인가를 알기 위해 필요한 두번째 사항은 "어떻게 배우는가"를
아는 것이다.

글을 잘 쓰는 사람 가운데 상당수는 학창시절 성적이 별로 좋지 못했다.

그들은 학교생활을 악몽처럼 기억하곤 한다.

그들은 학교생활을 즐기지 못했다.

그들은 겪은 가장 큰 어려움은 지루함이었다.

글쓰는 사람들은 대개 쓰면서 배운다.

학교는 그들에게 이와 같은 방법으로 배우는 것을 허락하지 않았다.

이 때문에 성적이 나쁠 수 밖에 없었을 것이다.

세상에는 작가들처럼 글을 쓰면서 배우는 사람들이 많다.

음악가 베토벤은 수많은 스케치북들을 남겼지만 실제로 작곡을 할 때는
이 스케치북들을 거의 보지 않았다고 한다.

누군가 왜 스케치북들을 보존하는지 물어보자 베토벤은 "나는 써놓지 않으면
곧 잊어버린다.

그러나 내가 스케치북에 뭔가를 적어 놓으면 절대로 잊어버리지 않게 된다.

그래서 한번 써놓은 것은 다시 볼 필요가 없다"고 대답했다고 한다.

사람들에게 "당신은 어떻게 배우는가"를 물어보면 대부분은 그 답을 안다.

그러나 "당신은 이런 지식에 따라 행동하는가"라고 물으면 "그렇다"고
대답하는 사람은 드물다.

지식에 따라 행동하는 것은 직무를 성공적으로 수행하는데 필수적이다.


<> 나의 가치관은 무엇인가

당신 자신을 관리하기 위해 "나의 가치관은 무엇인지"를 자문해야 한다.

어떤 조직의 가치체계를 받아들일 수 없거나 자신의 것과 양립할 수 없는
가치체계를 가진 조직에서 일하는 사람은 좌절하거나 무능력해지기 쉽다.

조직도 인간과 같이 가치관을 갖는다.

한 조직속에서 효과적으로 일하기 위해선 개인의 가치관과 조직의 가치관이
조화를 이뤄야 한다.

함께 존재하려면 적어도 가치관이 상당히 비슷해야 한다.

더 큰 조직에 인수된 회사의 인력담당 임원의 예를 보자.

그녀는 자신이 몸담고 있던 회사가 인수된 뒤 승진했다.

그녀가 맡은 일은 중요한 자리에 사람을 뽑는 것이었다.

그녀는 내부로부터 사람을 고용해야 한다고 믿었다.

그러나 회사는 분위기를 쇄신하기위해 위해 밖에서 사람을 찾아야 한다는
쪽이었다.

이런 조직의 가치관과 그녀의 가치관은 양립할 수 없었고 그녀는 회사에
상당한 금전적인 손실을 끼친 뒤 결국 사직했다.

가치관이 궁극적인 결정기준이 된다는 것을 보여주는 예다.


<> 나는 어디에 속해 있나

아주 소수만이 스스로 어디에 소속돼야 하는지 안다.

수학자나 음악가 조리사들은 보통 네 다섯살 때부터 자질을 보인다.

그러나 대부분은 20대 중반이 될 때까지 어디에 소속돼야 할 지 잘 모른다.

이 때가 돼서야 다음 세가지 질문-나의 강점은 무엇인가. 나는 일을 어떻게
수행하는가. 나의 가치관은 무엇인가-에 대한 해답을 얻게 된다.

그리고 어디에 속해야 할지 결정할 수 있고 또 결정해야만 한다.

어떻게 보면 오히려 그들은 소속하지 말아야 하는 곳을 결정할 수 있어야만
한다.

커다란 조직에서 일을 잘 처리할 수 없다는 것을 배운 사람은 그러한 조직에
자리가 나더라도 거부할줄 아는 것을 배워야 한다.

자신이 의사결정자의 적성을 갖지 못했다는 것을 깨달은 사람이라면
의사결정하는 자리를 거절하는 법도 배워야 한다.

그런 뒤에 중요한 것은 다음 질문에 답을 얻는 것이다.

"이것이 바로 내가 하려는 방법이다"

"다른 사람과는 관계를 이렇게 맺어져야 한다".

지식노동자들은 특히 "내가 어느 부문에 공헌해야 하는가"라는 명제를 항상
유념하고 있어야 한다.

이 명제에 답하기 위해 다음의 세가지를 고려해야 한다.

"상황은 무엇을 요구하는가" "내가 가지고 있는 강점과 업무스타일 가치관
등을 종합해 어떻게 나의 공헌을 극대화시킬 것인가" "다른 것과의 차이를
만들기 위해선 어떤 결과를 도출해야 하는가"하는 것이다.

계획을 세울때는 멀리 보는 것이 유익하긴 하지만 현실적으론 쉽지 않다.

미래의 계획은 18개월을 넘지 않는 것이 보통이다.

따라서 질문은 "내가 앞으로 1년반 내에 어디에서 어떻게 확연한 차이를
느낄 수 있는 결과를 만들어 낼 수 있는가"에 초점을 맞추어야 한다.

이에 답하기 위해선 다음의 사항을 유념해야 한다.

먼저, 결과는 되도록 달성이 이루기 어려운 것이어야 한다.

그러나 동시에 그것은 실현가능한 범주내에 있어야 한다.


<> 무엇에 공헌할지 찾아라

많은 사람들에게는 공헌해야 할 부문이 외부로부터 주어졌다고 볼 수 있다.

소작인이나 기술공들의 경우는 부처의 장이 일을 준대로 하면 됐다.

최근까지도 대부분의 사람들은 자기가 하는 일에 대한 윗사람으로부터
명령받는 것을 당연한 것으로 여겼다.

그러나 요즘 젊은 사람들은 점차 내가 하고 싶은 것들이 무엇인지 묻기
시작했다.

그리고 그들은 이에 대해 "자신의 일을 하는 것"이라고 생각하게 되었다.

자신의 일을 하는 것이 공헌, 자기만족, 성공으로 인도할 것이라고 믿었던
사람들은 이 세가지 중 어느 하나도 제대로 이루지 못했다.


<> 유대관계를 위한 책임

소수의 예술가 과학자 운동가같은 극히 소수의 사람들만이 혼자서 일하고
혼자서 결과를 얻어낼 수 있을 뿐 대부분의 사람들은 그렇지 못하다.

많은 사람들은 조직속에서 다른 사람들과 함께 일할 때 보다 효과적이다.

당신 자신을 관리하는 것은 조직내 타인과의 유대관계를 유지하기 위해
책임을 지는 것과 같은 의미이다.

이는 두 부분으로 이루어진다.

첫번째는 타인도 당신처럼 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다.

이는 그들 역시 장점을 갖고 있으며 그들만의 가치관과 업무 노하우가
있다는 것을 인정하는 것이다.

당연한 것처럼 들리지만 의외로 사람들은 이러한 것에 소홀하다.

각자는 당신의 방법이 아닌 그들만의 방법으로 일을 한다.

중요한 것은 그들이 일을 하는 방식과 그들의 가치관이 무엇인가를 인지하는
것이다.

유대관계 유지의 두번째 비결은 의사소통을 위한 책임을 지는 것이다.

조직생활에서 자주 접하게 되는 것중 하나가 성격갈등에 대한 것이다.

이런 갈등의 대부분은 다른 사람들이 무엇을 하는 지 어떻게 일을 하는지
또는 어떤한 공헌에 관심을 갖고 있는지 잘 모르는 데서 비롯된다.

서로 묻고 대답하는 일이 드물기 때문이다.

오늘날과 같은 거대 조직사회에서는 질문없이 타부서의 일을 파악하기란
사실상 불가능하다.

지식노동자들은 하급자 상관 동료 등에 상관없이 끊임없이 상호이해를 위한
질문 및 의사소통 노력을 게을리 하지 말아야 한다.


<> 당신 인생의 남은 절반

대부분의 사람에게 일이 단순노동을 의미할 때는 인생의 남은 절반에 대해
걱정할 필요가 없었다.

단순히 해오던 일을 계속하면 되기 때문이다.

그러나 오늘날 많은 일들은 지식노동으로 바뀌었다.

보통 회사의 중역들은 20여년간 일을 한 후 그 직무에 익숙해진다.

그러나 그들은 더이상 배우려 하지 않고 공헌하려 들지 않는다.

그럼에도 불구하고 그들은 적어도 20년은 또다른 일에 맞닥뜨리게 된다.

보다 많은 사람들이 두번째 직업에 뛰어드는 이유도 이 때문이다.

남은 인생을 준비하는 데는 세가지 방식이 있다.

첫째는 또 하나의 새로운 직업을 선택하는 것이다.

한 종류의 조직에서 다른 곳으로 옮기는 것으로 첫번째 직업에서 어느정도
성공을 거둔 사람들에게서 발견할 수 있다.

무엇보다 도전을 필요로 하는 사람들이다.

두번째는 두가지 정도의 일을 병행하는 것이다.

예컨대 교회의 운영이나 지역 걸스카우트 위원회의 대표직을 맡는 것이다.

세번째는 사회사업가가 되는 길이다.

자신의 일을 사랑하지만 일이 더이상 도전의 대상이 아닌 경우다.

인생의 남은 절반을 관리하는 사람은 소수다.

이들은 타인의 모델이나 지도자가 될 수 있다.

남은 절반의 인생을 잘 관리하기 위해선 장기적이고 철저한 준비가
필수적이다.

자기자신을 관리하고 새로운 길을 찾아나서는 도전은 개인, 특히 지식노동자
들에게는 새롭고 선례가 없던 것을 요구한다.

이를 위해서는 각각의 지식노동자가 최고경영자처럼 생각하고 행동해야
한다.

< 정리=김재창 기자 charm@ 김용준 기자 dialect@ >

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<>알림 =이 글은 드러커교수의 최신 저서 "21세기 지식경영"의 핵심내용
이다.

이 책은 곧 출간된다.

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[ 피터 드러커의 자기 관리 비결 ]

<>나의 강점은 무엇인가

-피드백 분석으로 강점을 찾아라.
-강점이 없는 일에 에너지를 낭비하지 마라.

<>어떻게 일 할까

-나는 읽는 사람인가, 듣는 사람인가.
-나는 어떻게 배우는가.
-나는 더불어 일하는 사람인가.

<>가치관

-가치관에 맞는 일을 찾아라.

<>소속

-소속돼서는 안 되는 곳을 아는 것이 더 중요하다.

[ 주요 약력 ]

<>1909년 오스트리아 빈 출생
<>37년 도미
<>39년 첫 저서 "경제적 인간의 종말" 출간
<>43년 "산업인간의 미래" 출간
<>46년 "기업의 개념"을 출간.
<>현재 클레어먼트경영대학원 석좌교수

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 25일자 ).