** 한샘 ''메이컵'' .. 최양하 대표

국제통화기금(IMF)체제가 시작되기 전인 97년말 가구시장 전체규모는
3조6천5백억원정도.

이중 1조원 정도를 차지하는 부엌가구시장에는 한샘 에넥스 보루네오 리바트
등 비교적 큰 규모의 KS업체와 영세업체 1천여개가 존재했다.

큰 KS업체들은 제품력과 서비스, 소규모 영세업체들은 낮은 가격을 내세우며
시장을 양분했다.

그러나 IMF가 터지면서 가구업계의 거품도 걷히게 됐다.

많은 업체들이 부도처리되거나 사업을 철수했다.

결국 가구시장은 사무용이나 부엌가구등 전문가구 중심체제으로 재편됐다.

이런 상황에서 한샘 (대표 최양하) 역시 새로운 위기극복전략의 필요성을
절감해 시장과 소비자 분석을 다시 시작했다.

결론은 간단했다.

"좋은 제품을 저렴하고 기분 좋게 살 수 있는 것"이 소비자의 요구였다.

그러나 이를 실천하기는 쉽지 않은 법.

값싸고 질좋은 제품개발과 서비스혁신을 최우선 과제로 삼고 신제품
"메이컵" 시리즈 5종의 개발을 시작했다.

한샘 가구에 대한 고객의 불만은 수납공간이 작고 유휴공간 활용이 힘들다는
것.

가격도 영세업체에 비해 비싸고 서비스 수준은 만족스럽지 못했다.

품질은 ISO9001 획득으로 해외에서도 인정받고 있던 터라 메이컵은
소비자욕구에 맞춘 기능적 제품으로 만들기로 했다.

저가 인조대리석 등을 개발하고 수납공간부족문제도 해결키로 했다.

가격을 낮추는 것도 시급했다.

먼저 규격품만을 만들어 생산효율을 높혔다.

설계와 발주과정도 단순화시켰다.

고급 선택원목과 품질차이가 거의 없는 보급형 원목을 사용해 자재 효율을
5배이상 높이고 대량구매를 시도했다.

영업효율은 영업사원 상담에 달려있다고 판단해 내비게이트시스템을
도입했다.

일일이 캐드로 그리던 아파트 평면도를 데이터로 만들어 필요할 때마다
이용할 수 있게 한 것.

영업 효율과 질이 극대화됐다.

문같은 부품을 단순화시키고 호환할수 있도록 제작해 생산시간을 단축했다.

유통 측면에서는 신제품을 고가 중저가 초저가 제품군으로 나누고 상권도
분할해 적절한 차별화 전략을 사용했다.

고객밀집지역에 매장을 설치하고 인터넷 쇼핑전략도 만들었다.

30평형에 사는 30대 주부를 타깃으로 광고 매체와 형식을 다양화했다.

고객서비스도 한층 강화했다.

이를 위해 서비스가 수준이하인 곳을 관리하는 서비스커트라인제를
실시했다.

서비스자격제를 실시,서비스지식 교육을 시켰다.

고객모니터링을 강화하고 기업이미지 홍보에도 적극적으로 나섰다.

이런 한샘의 메이컵 개발과 마케팅 노력은 결국 결실을 보게 됐다.

신제품 메이컵 시리즈 5종의 경쟁력을 바탕으로 내수 매출이 98년5월이후
꾸준히 증가, IMF이전 수준에 근접하게 된 것.

매월 판매가 늘어 지난 3월의 메이컵 판매는 2월보다 4백13%나 증가했다.

전체 매출액에서 차지하는 비중도 82%로 13%포인트 증가했다.

고가품 고객은 50%나 감소 했지만 메이컵으로 저가품 고객이 2백% 늘어났다.

올해 메이컵 판매를 6백63억원으로 잡고 있다.

한샘은 위기를 호기로 바꾼 대표적인 사례인 셈이다.

< 김낙훈 기자 nhk@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 5월 27일자 ).