급변하는 경영환경속에서 변화를 따라잡지 못하는 기업은 도태된다.

모든 기업들이 경쟁사보다 앞서기를 바라나 이는 결코 쉬운 일이 아니다.

스위스 국제경영개발연구원(IMD)의 피터 로랑지 학장은 21세기에 살아남는
선진기업이 되기 위해선 "내부 기업가(internal entrepreneur)"를 육성해야
한다고 강조한다.

그는 최근 신라호텔에서 기업가와 학자들을 대상으로 한 강연회에서 "내부
기업가가 있어야 기업은 발전할수 있다"고 주장했다.

< 정리=김재창 기자 charm@ >

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내부기업가는 새로운 것에 대한 끝없는 호기심과 열린 태도를 가진 직원
이다.

사업아이디어가 탁월하며 회사에 대한 건전한 비판정신의 소유자이기도
하다.

기업경영자는 이같은 내부기업가를 발굴해서 키워야 한다.

그래야 회사는 장기적으로 발전할수 있다.

선도적 회사의 경영자들은 경쟁사들보다 먼저 새로운 사업기회를 개발하는
능력이 있어야 한다.

이를 위해서는 무엇보다 내부기업가가 필요하다.

내부기업가에게는 고객들이 미처 깨닫지 못하고 있는 욕구를 파악해 상품화
하는 역할을 맡겨야 한다.

빠른 속도로 성장하는 회사(새로운 기회를 포착하는 기업)는 기꺼이 모험을
시도할 필요가 있다.

변화된 기업상황에 맞춰 재빠르게 대처하는 능력이 필수적이다.

그러나 무엇보다 중요한 것은 경영팀내에 진정한 의미의 기업가정신
(entrepreneur spirit)으로 무장한 임원이나 경영자를 두는 것이다.

이러한 내부기업가는 발굴하기가 어렵다.

내부기업가는 종종 기업내부에서 논쟁을 유발시키기도 하지만 대개는 많은
신뢰와 존경을 받는다.

유능한 내부 기업가를 발굴하고 키우는 것이야말로 오늘날 최고경영자가
해야할 최우선 과제이다.

최고경영자는 내부기업가를 발굴한후 그에게 그만의 일을 할 공간을 줘야
한다.

대부분의 내부기업가들은 사업과 연관된 인재들이 회사안이나 외부 어느
곳에 있는지 잘 알고 있다.

그들은 프로젝트와 연관해 어떤 사람이 있어야 하는지도 잘 파악하고
있으며 그들을 함께 일하도록 확신을 갖게 만드는 뛰어난 감각도 보유하고
있다.

내부기업가의 가장 큰 특징은 열린 태도이다.

내부기업가는 자신의 아이디어를 현실화하는 데 도움이 된다면 상대가
누구인가에 상관없이 개방돼 있다.

그들은 인습의 함정을 매우 경계한다.

내부기업가들에게 사물을 새롭게 인식할 그들만의 공간을 허용하고 최고
경영자가 이들을 믿고 일을 맡기게 되면 내부기업가는 열린 시각을 계속
유지할수 있다.

경영자는 내부기업가가 때로는 규칙을 위반해도 관용을 베풀어야 한다.

내부기업가는 관료주의 함정으로부터 보호돼야 한다.

최고경영자는 내부기업가를 신뢰하고 비독재적인 통제를 통해 자율을
최대한 허용해야 한다.

동시에 어느정도의 실패는 용인해 줘야 한다.

비독재적인 통제란 내부기업가가 사업을 수행할 때 필요한 유무형의 자원을
지원받을 수 있도록 직접 최고경영자에게 접근할 수 있는 것을 의미한다.

이처럼 내부기업가들에게 주어지는 "공간"은 회사조직의 한 부분이면서도
독립적인 자리이다.

내부기업가는 새로운 사업을 호기심과 열린 마음으로 찾아낸다.

보통 대기업들은 회사의 전체적인 규제아래 사업방향과 신사업을 결정하고
있다.

그러나 역동적인 사업기회는 종종 기존 사업부문들이 알아차리지 못한
사업들간의 틈새나 여백에서 발견되는 경우가 많다.

바로 여기서 호기심과 열린 마음의 내부기업가의 존재가 필요다.

기존사업부문간 논쟁이나 다툼에 의해 이들이 제한을 받아서는 안되는
이유도 여기에 있다.

최고경영자는 내부기업가를 자주 직접 대면함으로써 그에게 사업동기를
줘야 한다.

벼랑끝에 서서 아무도 시도해보지 않은 일을 최초로 시도하고 사후에
승인을 받는 스릴도 내부기업가에게 필요하다.

한마디로 내부기업가는 휘귀한 종족이지만 변화와 성장을 원하는 기업에
없어서는 안될 핵심적인 존재임에 틀림없다.

성공적인 성장과정을 밟아온 기업의 또다른 비결은 다양한 위치에 있는
재능있는 팀들간의 효율적인 네트워킹이다.

여기에서 내부기업가는 인터넷 등을 통해 사람들간 의사소통을 원할케 하는
촉매역할을 담당한다.

능력있는 팀은 기업내부의 사람뿐 아니라 소비자단체 공급자 컨설턴트
연구소 등을 두루 포함한다.

유능한 내부기업가는 이처럼 다양한 국적과 나이 성별 등으로 뒤섞인 팀들을
적절히 조화시켜 사업아이템을 효과적으로 결실 맺을 수 있는 사람이다.

전통적으로 사업입안과 예산편성 업무조정은 기업 활동에 중요한 부분
이었다.

그러나 이러한 과정은 관료주의적으로 흐를 위험성을 배제할 수 없다.

초고속의 변화를 추구하는 내부 기업가에게는 유연하지 못하게 비칠 수도
있다.

예를 들어보자.

최고경영자가 한 임원에게 다음과 같이 말한다.

"당신은 일에 관한한 백지위임장을 갖고 있다. 10명의 사람을 기업내부건
밖에서건 임의대로 뽑을 수 있으며 1백만달러의 예산집행권도 주겠다.
당신은 주어진 변수를 어떻게 사용할 것인지를 결정하기만 하면 된다.
그리고 8개월 뒤 결과를 알려달라. 1주일마다 예산집행서나 일의 진척도를
제출할 필요는 없다. 단지 특별한 일이 있을때만 통보해 주면 된다"

여기서 우리는 새로운 접근방식의 모든 것을 엿볼 수 있다.

내부기업가는 아무런 제약없이 일정기간이 지난후 잘되고 있는지 아닌지
응답하기만 하면 되는 것이다.

기존의 사업방식은 계획을 세우고 문제가 생기면 원인을 분석해 해결방책을
도출하는 정도가 전부다.

그러나 이러한 방식으로는 스피드가 생명인 새로운 기업환경에서 살아
남을 수 없다.

요컨대 부분들을 분석하는데 매몰되기 보다 전체를 조망하는 안목속에서
새로운 사태에 신속하게 대응하는 것이 훨씬 효율적이고 생산적이다.

결론적으로 신속하고 유익하면서 내부에서 유발된 성장을 성공적으로 추구
하는 기업들은 여타 기업과 몇가지 다른 점이 있다.

우선 그들은 내부 기업가가 무엇보다 귀중한 자산임을 충분히 인식하고
있다는 점이다.

이런 내부 기업가들에게 그들만의 일할 "공간"을 허용하는 기업문화 역시
키워드이다.

인터넷 등을 통한 사내외적 네트워킹의 활성화도 새로운 가치 창조에
일조한다.

( 한 국 경 제 신 문 1999년 4월 22일자 ).