GE의 6시그마 운동이 성공한데는 무엇보다 최고경영자의 강력한 의지가 큰
힘이 됐다.

이 운동을 도입한 것도 그리고 최일선에 서서 5년여를 끌고 온 것도 잭
웰치 회장이다.

경영혁신 운동 등은 불필요한 가욋일로 인식되기 쉽다.

그러나 최고경영자가 그렇게 하자고 하면 달라진다.

비전이 되고 목표가 되기 때문이다.

웰치 회장은 한 걸음 더 나아가 이를 승진, 임금 그리고 고용과 연계시켰다.

지난 96년 주주들에게 보내는 편지에서 그는 이렇게 말했다.

"우리는 6시그마 방법론을 다른 기업에서 배웠다. 그러나 그것에 집착하는
문화와 전념하는 열정은 순수하게 GE 것이다. 품질이 우리의 미래에 얼마나
중요한지를 알지 못하는 리더에게는 GE가 적당한 곳이 아니다"

97년 1월 GE의 관리자 모임에서 웰치는 선언했다.

동참하든지 아니면 해고를 각오하라고.

그는 "품질문제에 있어서는 미치광이가 돼야 한다. 그렇지 않으면 여기
있을 이유가 없다"고도 했다.

그리고는 그해 3월 전세계 관리자에게 보낸 팩스에서 승진의 필수요건을
적시했다.

GE 직원들은 98년1월1일부터 중상위 또는 고위 관리직으로 승진하기
위해서는 그린벨트 또는 블랙벨트 훈련을 받아야 했다.

1백20여명이 넘는 GE의 부사장들은 보너스 가운데 40%는 품질향상의
진척에 연계해 받게 됐다.

아무리 다른 걸 잘해도 6시그마를 이끌고 실천하지 않으면 안된다는 것을
분명히 한 것이다.

웰치 회장은 차세대 경영자인 비즈니스 리더의 후보로 6시그마 과제를
완수한 블랙벨트 혹은 매스터 블랙벨트로 꼽았다.

그가 이렇게 발벗고 나선 이유는 6시그마가 기존의 품질관리시스템과
근본적으로 다른 점과도 관련돼 있다.

1백PPM 등 과거의 품질운동은 문제가 해결됐다고 덮어두면 1,2년후 그대로
되살아났다.

6시그마는 다르다.

블랙벨트가 완전히 해결됐다고 선언 할 때까지는 "미결"이다.

구호에 그치지 않고 객관적 성과를 확실히 갖기 위해서는 확실한 "통제"
시스템이 갖추어져야 하는 것이다.

최고경영자의 강력한 뒷받침이 없으면 불가능한 일이다.

< 권영설 기자 yskwon@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 25일자 ).