6시그마는 마이켈 해리 박사에 의해 지난 70년대말 탄생됐다.

당시 모토로라의 정부용 전자기기 부문에 근무하던 해리 박사는 통계지식을
활용, 6시그마를 개발했다.

그는 현재 컨설팅업체인 6시그마 아카데미의 회장.

이 운동의 "원조"격인 해리 박사는 6시그마에 대해 어떻게 정의를 내리고
있을까.

그가 말하는 6시그마는 다음과 같다.

첫째 통계적 측정치(statistical measurement)다.

객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무및 생산프로세스
가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다.

따라서 고객만족의 달성 정도와 방향 위치등을 정확히 알 수 있게 해주는
척도다.

즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"인 셈이다.

둘째 기업전략(business strategy)이다.

경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다.

시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다.

그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.

셋째 철학(philosophy)이다.

6시그마는 기업내의 사고방식을 바꿔 버린다.

무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 철학이 바로
6시그마다.

이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식
까지 모든 작업에서 실수를 줄이는 일이다.

그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까.

공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다.

그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다.

따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 운동을 펼쳐
나가는게 좋다.

예컨대 놀랄만한 향상(Quantum Improvement)을 이룬 사업장을 벤치마킹해
유익한 사례나 방법 기술등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다.

종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배
이상의 개선을 이뤄낼 수 있다.

프로세스와 고객에게 초점을 맞추는게 고객만족과 기업번영의 길이다.

종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할 게 아니라 업무 프로세스
를 면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 실패요인을 찾아내도록 하는
것도 중요한 성공요인이다.

적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다.

직원들에게 권한을 위임하는 것도 선행돼야 한다.

일반적인 회사들은 4시그마 수준에 머물러 있다.

반면 세계적인 우량기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해 있다.

경영실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다.

실적을 객관적으로 측정하지 않는한 경쟁자들과 비교해볼 수 없다.

현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야할지도 모르는 심각한 문제가 발생
한다.

6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다.

혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다.

바로 그 과정이 6시그마 운동이다.

< 노혜령 기자 hroh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 16일자 ).