도요타자동차는 일본식 경영방식을 대표하는 기업이다.

도요타는 지난 89년 과장급 이상 사원을 대상으로 대대적인 조직혁신에
착수했다.

목표는 "집단속의 개인"이 아니라 "개인의 집단"을 확립하는 것.종업원의
자율성을 최대한 보장해 개개인의 창의성을 극대화하기 위한 것이다.

도요타는 비대해진 조직으로 인한 인사적체에 직면해 직책을 늘리는
방안으로 대처해왔다.

이에 따라 부부장 차장 부장대리 부과장 과장대리등의 직위가 신설됐다.

그 결과 횡적으로 관리의 폭이 넓어지고 조직이 세분화됐다.

이는 관리의 비효율성을 가져왔다.

또 직위인플레로 직위의 가치도 하락시켰다.

도요타의 조직혁신은 횡적으로 세분화된 조직을 재통합하고 간소화하는
것이다.

이를 위해 과거 "부장-부부장-차장-과장-부과장-계장"의 조직을
"부장-실장-그룹"의 3단계로 간소화했다.

도요타는 "전문직 제도"를 도입했다.

목표는 고연령층과 장기경력자의 활용.대표적인 것이 부장의 "목표관리제도
"다.

이사로부터 한햇동안의 업무에 대해 대강의 자료를 받은 부장은 스스로
목표관리를 한다.

모든 부장이 이런 목표관리를 한다.

이렇게 함으로써 부장은 신분의 하나라기보다는 조직속에서의 하나의
"고리"라는 것이 암묵적으로 전달된다.

따라서 기업내 신분주의가 타파되고 능력주의에 기초한 조직분위기가
조성된다.

도요타는 "변신"에도 인색하지 않다.

사업 다각화에도 열을 쏟고 있는 것.특히 정보 항공 해운분야 진출에
적극적이다.

육상 항공 해상의 모든 교통시장을 석권하는 것이 도요타의 꿈이다.

이를 위해 도요타는 일본항공과 함께 일본플라잉서비스의 경영권을
장악하고 도쿄에어서비스의 주식에도 투자했다.

또 해양사업을 위해서 해양사업기획실을 신설했다.

"도요타 혁명"은 자유와 평등을 가져온 프랑스혁명에까지 비유된다.

우선 회사내에 자유로운 분위기가 퍼지고 있는 점이 주목을 끈다.

과거처럼 회사의 명령에 따라 일을 하는 것은 배격된다.

업무선택의 자유가 생긴 것.다른 한편으로 기업내 신분적인 차별성을
없앴다.

업무능력상의 구분은 유지하면서 전면적인 신분차별은 없앴다.

< 이건호기자 >

(한국경제신문 1995년 10월 13일자).