[일본기업의 도전] (8) 일본형 BPR의 동향..도야베 아키라

[[[ 한국경제신문사 - 일본 노무라종합연구소 공동기획 ]]]

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노무라종합연구소 경영시스템컨설팅부의 도야베 아키라 주임컨설턴트가
기고한 "일본형 BPR의 동향"에 관한 글을 요약 소개한다.
< 편 집 자 >
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일본기업사회에서 업무흐름의 전반을 재검토하는 비즈니스 프로세스
리엔지니어링(BPR)이 붐을 이루고 있다.

원래 미국기업들이 BPR를 통해 목표로 하는 것은 스피드(고속화)란 효과다.

업무의 고속화는 코스트삭감, 고객만족도의 향상, 수익의 증대를 일거에
달성하도록 한다.

미기업의 BPR는 고속화를 지향하기에 톱다운형태를 띠게 된다.

그러나 미국형 BPR의 ''이식''은 일본기업의 특수성인 종신고용제와 조직
팽창의 패러다임이란 벽에 부딪치게 된다.

여기서 일본형 BPR를 찾아야 한다는 주장이 설득력을 갖게 된다.

일본에서 BPR가 성공하는데는 보텀업형태의 의견수렴절차가 필요하다.

그리고 고속화외에 인텔리전트화란 목표를 지향해야 한다.

전문인력이 독점하던 노하우의 공유로 풀이되는 인텔리전트화가 선행돼야
만 업무프로세스의 근본적인 재설계가 가능해진다.

<>BPR조류의 참된 의미=마이클 H J 참피의 "리엔지니어링혁명"(원제:
REENGINEERING THE CORPORATION)이 서적판매순위에서 수주동안이나 최고
자리를 지키고 한 조사에서는 당면의 경영과제로서 "본사기능의 재검토.
슬림화"를 꼽는 기업이 41%에 달했다.

또 93년 8월 실시된 일본개발은행의 조사(회답기업 1천4백55개사)에 따르면
사업영역의 통합.축소등 리스트럭처링을 생각하는 기업은 현재 검토중인
기업을 포함, 55%에 이르고 있다.

이같은 상황을 보면 현재 일본기업에 있어 리스트럭처링 혹은 BPR(업무의
개혁)은 일종의 붐을 이루고 있는 것처럼 보인다.

그리고 장기화되고 있는 경기침체나 엔고지속을 배경으로 이런 경향이
더욱 가속화할 것이란 사실은 어렵지 않게 내다볼수 있다.

분명히 BPR는 근본적인 코스트삭감에 의해 생존을 모색할 필요가 있는
경영진에게 전가의 보도처럼 보일 것이다.

그러나 일본기업가운데 BPR의 본질에 접근, 그결과 조직이나 업무의 흐름을
크게 변화시키고 나아가 이들을 지원하는 정보시스템을 개발해 상당한 효과
를 거두고 있는 실례는 현실적으로 찾아보기가 매우 어렵다.

이같은 상태를 발생시키고 있는 가장 큰 이유는 종신고용제에 있다고 생각
된다.

일본의 노동시장이 유동성을 더해가고 있긴 하지만 아직 대기업의 태반이
종신고용제의 대원칙을 고수하고 있다.

종신고용제를 전제로 할때 BPR이론에 따른 업무의 효율화 부문요원의
합리화추구가 전회사요원의 합리화까지에는 미치지 못하게 된다.

즉 BPR의 완벽한 효과를 기대할수 없다는 사실이 애초부터 내포되어 있는
것이다.

현실적으로 BPR가 일본기업에서 성과를 거두지 못하고 있는 두번째 이유는
조직팽창의 패러다임에 있다.

업무범위의 확장, 인원의 증대에 의한 조직강화, 그리고 이를 배경으로 한
중간간부들의 권한확대가 특히 화이트칼러사회에 있어서는 매우 중요한
패러다임이 되고 있다.

BPR에 의해 조직의 권한을 개선하는 것이나 인원을 줄이는 것은 이제까지의
패러다임에 역행하는 것이다.

일본기업이 갖고 있는 본질적인 제도 틀 혹은 의식에 정면으로 맞서는 BPR
는 이때문에 현단계에서는 중요한 조류가 되지 못하고 있다.

일본기업사회에서 BPR가 주요 조류로 자리잡기 위해서는 단순히 불황이나
엔고등이 아니라 노동인구의 격감, 종신고용제의 완전한 붕괴와 같이 이제
까지의 패러다임만으로는 해결되지 않는 커다란 상황의 변화가 필요하다.

<>BPR의 본질=현재 미국의 기업사회에서 전개되고 있는 BPR의 본질은
무엇인가.

BPR의 목적에 대해 이제까지 여러 문헌에서 다양한 서술이 있었지만 그
대강은 다음과 같은 것들이다.

1,업무의 효율화에 의한 토털코스트 절감
2,요원의 합리화에 의한 고정비삭감
3,고객 종업원에 대한 서비스수준향상
4,고객만족도의 향상
5,시장에 대한 대응속도향상을 통한 기회이익추구
6,예측.계획의 정밀도향상을 통한 수익의 확대

이들중 1,2는 코스트삭감 3,4는 서비스수준의 향상 5,6은 주로 수익측면의
증대를 목표로 하고 있다.
그러나 한마디로 말하면 미국기업의 BPR가 기본적으로 추구하는 것은
스피드(고속화)라고 할수있다.
업무처리의 고속화를 이루는데는 각개인의 업무수행속도 고속화가
필수사항이다. 이것은 반대로 말하면 1인당 업무처리량(생산성)의
증대,나아가 요원합리화의 여지를 만들어내는 것이다. 또 업무처리의
고속화는 고객에 대한 신속한 대응을 통해 고객만족도를 높이는 것에도
연결된다.
시장분석업무 판매기획업무등 기획계통의 업무에 대해 본다면 업무의
고속화는 시행횟수를 충실히 늘림으로써 정확도를 높여주게 된다. 이처럼
업무의 고속화를 제1의 목표로 삼아 코스트삭감,고객만족도향상,수익의
증대를 한꺼번에 달성하고자 하는 것이 미국형BPR이다.
<>일본형BPR=일본형BPR는 어떤 것을 목표로 하는 것인가. 앞서 밝힌
것처럼 일본기업에는 BPR는 실행하기 어려운 체질이 있다. 그러나
그가운데서도 앞서가는 기업이 BPR를 추구하고 있다. BPR와 대비되는
것으로 제조업에서 자주 실시되는 품질관리(QC)개선활동모임을 들수 있다.
QC활동과 BPR의 결정적인 차이는 QC활동은 현업무를 큰 흐름에서 올바른
것이라고 규정한 상태에서 업무의 나아갈 방향이나 기준을 개선하고자 하는
것인데 반해 BPR는 현업무의 흐름자체를 고치려고 한다는 점이다. 그러나
제조업의 제조공정등은 QC활동에서 이미 할수있는데까지 효율화를 이룬
예도 있고 이같은 예에서는 QC활동과 BPR가 결과적으로 비슷한 형태를
갖는다고 말할 수있다.
한편 화이트칼러의 업무에 있어서는 QC이상의 BPR라고 말할 수있는 업무의
근본적인 개혁을 시도하는 예가 있다. 이들의 구체적인 예는 다음에
상술하지만 어떤 경우라도 미국형의 BPR와는 차이가 있어 업무의 고속화를
중심으로한 톱다운방식의 개혁만인 경우는 극히 적다.
처음에 얘기한대로 일본기업에는 종신고용제의 원칙이 있고 이것이 나쁜
쪽으로 작용하면 베테랑사원에 의한 업무의 속인화(역으로 말하면 한가지
업무에 인재를 고정시킴)가 발생한다. 이것은 일반적으로 첨단의 개별적
노하우에 기초하고 있기때문에 타기업이나 타부문에서는 통용되지 않는다.
더욱 나쁜 것은 이것이 사풍이라든가,부문의 풍토라는 미명하에서 예찬되고
있는 것이다. 이 때문에 톱다운방식에 의해 나온 BPR의 결론은"사풍에
맞지않는다""부문의 풍토에 맞지않는다"등 비논리적인 이유에 의해
배척되어 버릴 위험성이 아주 높은 것이다.
따라서 일본에서 BPR가 성공하기 위해서는 개혁의 대상이 되는 부문을
포함시켜 그들 멤버와 함께 이른바 보텀업(아래로부터 의견을 수렴,결론을
이끌어내는 방식)의 형태로 BPR의 내용을 만들어나갈 필요가 있다. 이때
비로소 BPR제안은 현장부문에서 충분히 납득할 수있는 형태가 되고
실행으로 옮겨갈 수있다. 물론 현장부문에 모든 것을 일임한 경우는
현업에 지나치게 얽매인 제안이 나올 우려가 많다. 이를 배제하기 위해
톱다운에 의한 전사적인 수치목표나 행동지침등 BPR큰틀의 목표설정이
필요해지는 것이다.
일본기업의 특질을 고려,취하게 되는 보텀업형BPR의 중점은 고속화와
더불어 인텔리전트화에 있다. 인텔리전트화란 속인적인 노하우를 공유하게
하고 각종업원이 한단계위의 일이 가능하도록 하는 것으로 종래에는
교육.연수에 의해 강화돼온 분야다. 이것은 정보시스템의 지원에 의해
일상적인 정보가공만이 아니고 판단이나 발상과 같은 업무도
프로세스(과정)의 하나로 베테랑이 아니라도 혹은 고유의 노하우를 갖고
있지못하더라도 누구라도 업무를 수행할수 있도록 하는 것이다. 그결과
지적활동의 영역을 포함해 폭넓은 업무과정의 근본적인 재설계가
가능해지는 것이다. 고속화와 인텔리전트화야말로 일본형BPR의 본질이라고
생각된다. 이처럼 인텔리전트화를 추진하는 일본형BPR에 있어
시스템지원은 불가결하다. 또 시스템에 의해 업무가 수행돼 나가는
구조(시스템이 없이는 업무진척이 없는 구조)를 뒤에서 구축해놓지 않으면
조직팽창의 패러다임이 작동,업무범위가 자동적으로 확장돼 버리기 때문에
새로운 업무는 정착되지 않는 경우도 일어난다.
최근 특징적인 움직임의 하나로 BPR의 최종국면에서 어떤형태의
시스템개발.지원이 필요해졌다고 하는 전제하에 시스템부문이 주도적으로
BPR를 추진하는 경우가 나타나고 있는 것이다. 이경우 시스템부문에서는
시스템의 전문성에 구애받지 않고 각업무부문의 경험자를 폭넓게 끌어모아
BPR를 수행 지원하고 있다.
<>노무라종합연구소의 BPR지원사례=노무라종합연구소는 이제까지
여러기업에 독자적인 BPR방법에 따라 BPR실행을 지원해왔다. 그가운데
특징적인 것은 맨 마지막에 서술하고자 한다. 첫째 사례는 어떤
건설자재업체A사의 영업부문에 대한 BPR이다.
A사에서는 이제까지 동일의 건축물건에 대해 시공업자를 상대하는
영업부문,종합건설회사를 상대하는 영업부문식으로 담당하는 부문이 여러개
존재했다. 여기서 문제는 건축물건수가 많고 각영업부문간의 연계가
나쁘기 때문에 시공업자의 단계에서는 가계약이 있었더라도
하청업자레벨에서 받쳐주지를 못해(Follow가 좋지못하고)수주가 되지않는
경우가 늘고 있었으며 더욱 좋지않은 것은 시공업자단계에서의
가계약효과가 불명료하기 때문에 수주가 되지않아도 책임소재가 명확지않고
사내의 인간관계가 나빠지게 된 것이다.
이처럼 화이트칼러의 주요업무인 정보활동업무에서 가장 하중이 걸리고
스트레스가 생기는 것은 정보가 부문간을 넘나들 때이다. 여기서
노무라연구소는 그같은 정보가 부문을 넘나드는 장부 전표 회의등을
정밀조사,새로운 정보연계의 바람직한 모습을 제안했다. 구체적으로는
다음과 같은 제안이었다.
1,영업사원들의 영역과 책임의 명료화:각단계의 업무영역을 명확히
정의하고 책임소재를 분명히한다.
2,물건정보전달의 신속.확실화:정보전달 규칙을 명확히해서 물건에 대한
정보를 신속하고 확실하게 전달한다.
3,시스템에 의한 업무행위의 표준화정착:영업지원시스템을
구축,업무행위를 표준화함과 동시에 정보공유를 고속화한다.
최종적으로 A사에서는 물건을 전달하는데(회의개최가 시기상 좋지않을
때)늦는 경우 3주가 필요했지만 순간적으로 될 수있게 되고 결과적으로
수주누실이 감소하고 그때까지 정체됐던 업계내점유율이 증가했다.
둘째 사례는 어떤 공익기업B사의 경우다. B사는 본사의 업무가
일반관리부문(기획 인사등)과 현장대응부문(영업기획 구매등)으로 크게
이분되어 있어 현장부문은 지역별로 조직이 나눠져 있고 각각
업무용도영업부문,가정용도영업부문,인프라시공부문으로 크게 세갈래를
이루고 있었다. B사에서는 전사가 한덩어리가 돼 BPR에 임하고 있으며
이중 노무라연구소에서는 여섯가지 분야에 대해 BPR를 제안했다.
구체적으로는 다음의 여성분야다.
1,인사부=일반관리부문의 대표 2,상품기획부=현장대응부문의 대표
3,업무용도영업부문=지역별로 구분 4,가정용도영업부문:지역별로 구분
5,인프라시공부문=지역별로 구분 6,3항 4항 5항의 부문간연계 각각에 대해
마지막까지 업무를 단순화시켜 본래 업무의 바람직한 모습을 그려내고 그후
약30일정도 세심한 동행조사를 행함으로써 바람직한 모습을 실현가능한
답으로 고쳐쓰고 이와 병행하여 정량적효과의 추계를 냈다. 정량효과는
세심한 동행조사에 기초해 나온 것으로 해당부문 관계자들도 납득하지 않을
수없는 수치로 돼있다. BPR의 내용은 분야별로 아주 다양하지만 그 일례는
아래와 같다.
1,다기능공화와 조직개편에 의한 인적자원배분의 효율화 2,부문간
정보흐름의 명확화(불명확한 정보전달루트를 폐쇄) 3,노하우의 축적이
가치를 내지않는 업무의 외부화 4,영업지원 기획지원등 시스템지원
5,의사결정의 간소.신속화 각각의 결과는 다양하지만 예를들어 비교적
실현하기 쉬운 다기능공화만으로 15%의 효율화를 실현하는 조직이 있고 또
의사결정단계의 간소화만으로도 25%의 효율화를 실현시키는 조직이 있으며
또 부문에 따라서는 대부분 업무의 외부화가 가능,외부화만으로 67%의
인원삭감이 가능하다고 산정되는 조직도 있다. B사에 대해서는 현재도
BPR가 실행중이며 최종적인 효과는 아직 손에 쥐지 못했지만 병행해
노무라종합연구소가 제안한 시스템의 개발이 진행됨에 따라 극적인 효과를
실현시킬 것이 분명할 것으로 인식되고 있다.