[신엔고 넘는다] (4) 일본기업의 경영혁신..사내 분사화

미쓰비시화학은 같은 계열의 미쓰비시화성과 미쓰비시유화가 합병해 오는
10월에 발족하는 신회사다. 미쓰비시유화는 석유화학분야사업을 집중적
으로 해왔고 미쓰비시화성은 의약분야를 포함 폭넓은 사업을 전개해온
기업이다.

비슷한 성격의 두회사를 합한 미쓰비시화학은 초년도부터 매출액이 1조엔
을 웃도는 거대기업으로 등장할 것이 확실시된다.

미쓰비시화학은 거대기업간의 합병이라는 측면에서도 관심을 끌지만 더욱
주목을 모으는 것은 새로운 회사의 운영시스템에 있다.

최근 발표된 이회사의 운영시스템은 사업분야를 기초석화 화성품 수지
합섬원료등 9개의 컴패니(사업단위)로 분할하고 각컴패니는 독립채산제로
운영하게 돼있다.

프레지던트로 불리는 컴패니의 책임자에게는 과장이하의 인사권과 함께
5억~10억엔정도규모의 설비투자등에 대한 전권이 부여될 예정이다.
프레지던트는 사업성격을 감안해 화성출신이 6명 유화출신이 3명씩 각각
선발됐다.

사장 회장은 전체의 연구개발비용및 설비투자의 할당,차장이상의 인사를
결정하는외에 중장기적 경영전략의 책정등을 맡는다.

통상적인 의사결정은 사장 회장 프레지던트및 관리부문의 담당상무가
참가하는 경영회의를 월1회 개최, 결정한다. 세부적인 문제에 대해서는
개별프레지던트와 사장 회장간의 협의로 결정한다.

미쓰비시가 이같은 분사화정책을 취하기로 한 것은 합병으로 사업규모와
분야가 확대됨과 함께 책임을 분명히 하고 의사결정을 신속히 함으로써
경영효율을 극대화하자는 취지다. 지금까지 화성과 유화는 모두 사업
본부제를 도입하고 있었다.

미쓰비시화학의 사내분사화결정은 소니에 이어 두번째 이뤄진 것이어서
앞으로 이제도가 경영재구축을 시도하는 기업들사이에 크게 확산될 것임을
예고하고 있다.

오가 노리오소니사장은 "지금까지의 것은 모두 없었던 것으로 하고 제로
에서 부터 다시 시작하자"고 강조하면서 지난4월 사업본부제를 과감히
폐기하고 일본기업으로서는 처음으로 사내분사화를 실천에 옮겼었다.

27개나 있었던 사업본부및 영업본부를 8개의 컴패니로 변경하고 각컴패니
는 프레지던트가 독립된 기업처럼 운영토록 했다.

프레지던트에 개발 제조 판매까지의 모든 경영책임을 맡기고 투자금액도
10억엔규모까지는 결제 권한을 넘겼다. 사장의 권한을 대폭 위양하는 대신
수익확보의 책임을 준엄하게 요구했다.

소니가 이 시스템을 처음 도입한 배경에는 조직의 비대화에 따른 경직화
와 의사결정의 지연에 대한 위기감이 자리잡고 있었다.

비디오부문을 예를들면 거치형비디오와 휴대형비디오카메라가 별개의
사업부에 소속돼 서로의 의견을 조정하기가 힘들 정도였다.

같은 방에 두게되는 텔레비젼과 비디오의 경우도 사업본부가 다른 관계로
외양이나 색깔이 달라 같은 회사제품이면서도 인테리어측면등에서 서로
어울리지 않는 부작용이 있어왔다.

최근의 심각한 불황속에서도 정말 소니다운 제품하나 내놓지 못한
근본적인 원인은 바로 조직내부에 있다는 자체진단인 셈이다.

사내분사화의 요체는 분산과 집약이란 상반된 두단어로 요약할 수있다.
톱경영진의 권한은 나눠주는 대신 비슷한 성격의 사업은 한데 모은
것이다.

기술융합형 상품이 늘고 있는 추세를 반영, 최근에는 복수의 사업부가
공동으로 상품개발에 참여하는 케이스가 급증하고 있다. 이들 사업부를
같은 조직내에 배치하고 통합관리한다면 효율이 더욱 높아질 것은 말할
필요도 없다.

말하자면 미쓰비시화학과 소니가 도입한 컴패니는 상품의 개발에서부터
제조 판매까지를 일관담당토록해 대기업병치료를 시도하는 또다른 경영
실험인 셈이다.