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직원이 10명인데…평가를 해야 하나요?
A사장의 고민서비스업으로 8명의 팀원과 팀장 2명, 총 10명의 직원과 함께 중소기업을 이끌고 있는 A사장을 만났다. 하루하루가 전쟁이고 쉬고 싶다는 생각도 많지만, 10년 넘게 운영한 회사이고 10명 직원의 오늘과 내일이 있기에 매일 출근을 하고 있다고 한다. 회사가 파주에 있어 가장 젊은 직원이 30대 후반이고, 신입사원들은 출근했다가 한 달을 채우지 못하고 퇴직한다. 현재 근무하는 10명은 전부 5년 이상 근무해 성격이나 업무 스타일은 물론 가정 상황까지 알고 있다. 최근 고민은 팀원들의 근무 자세와 성과이다. 경기가 최악인 것은 누구나 안다. 넋 놓고 하늘에서 비 오기만을 기다리는 농부가 아닌 기업인이다. 뭔가 주도적으로 위기를 기회로 만들 안들을 수립하고 조금 더 도전적으로 일해야 하는데 다들 넋을 놓고 있다. 밖에 나가 영업을 하는 직원은 점심도 못 먹고 뛰어다니는데 성과는 미미하다. 사장이 되어 매번 전 직원 모아 놓고 이야기 한들 잔소리 밖에 되지 않아 주 2회 팀장들과 실적과 현안 이슈에 대한 회의를 한다. 이런 상태가 지속되면 10명을 이끌고 갈 수 없는 상황이다. A사장은 지금까지 평가를 하지 않았는데, 조심스럽게 직원 평가에 대해 물어본다. 평가 왜 하는가?평가제도를 도입하여 얻고자 하는 것은 무엇인가? 최근 추세는 평가가 아닌 성과관리에 관심이 많다. 지금까지 많은 기업들이 상대평가를 운영해 왔다. 평가 등급별 가중치에 의해 사람들을 평가하면서 전부 목표를 달성했음에도 불구하고 일부는 낮은 등급을 받을 수 밖에 없다. 반면 전원 목표 미달이고 회사가 적자가 났음에도 높은 등급을 받는 사
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이번 주 해야 할 단 하나의 일
두 기업의 경영 회의A 기업은 CEO 주관으로 매주 월요일 경영 회의를 운영합니다. 모든 본부장들이 모여 각자 주단위 실적과 계획을 순차 대로 보고합니다. 한 본부장이 거의 5개 이상의 실적과 계획을 이야기하고 10명의 본부장 발표가 끝나면 매주 진행한 과제도 많지만 해야 할 과제도 많습니다. 직접 추진하는 본부장은 알 수 있겠지만, 듣는 본부장들은 타 본부 과제에 관심도 없습니다. CEO역시 모든 과제를 안다는 것은 불가능합니다. 중간중간 또는 본부장 발표가 끝난 다음에 CEO가 질문, 지시를 합니다. 물론 중간 잘못한 일이 있으면 질책이 이어지기도 합니다. 한번 질책이 시작되면 20여분 이상 지속합니다. 모든 본부장이 있는 상황에서 원인이 무엇이 며, 왜 그 상황까지 갔는가 질책합니다. 답변을 듣기 위한 질책이 아닌 화가 난 것에 대한 분풀이입니다. 해당 본부장 뿐만 아니라 모든 본부장이 질책이 끝날 때까지 기다립니다. 잠시 질책이 끝나면 다음 본부장이 조심스럽게 발표해도 되냐고 묻습니다.만약 MZ세대가 이렇게 운영되는 경영 회의에 참석했다면, 어떤 생각을 할까요?B기업 역시 매주 월요일 CEO주관의 경영회의를 진행합니다. A기업의 경영회의는 주 단위 실적과 계획 보고가 없습니다. 매주 의사결정을 해야 할 안건 두 세 개에 집중합니다. CEO가 착석하면 첫번째 안건 책임자가 내용과 토의 사항을 발표를 합니다. 발표가 끝나면, 참석한 본부장과 관련 전문가들이 각자 자신의 생각을 이야기하며 토론합니다. 충분한 토의를 거친 후, 최종 CEO가 결정을 하는 방법입니다. 이런 형식의 경영 회의는 3가지 전제조건이 있습니다.첫째, 주 단위 안건 선정입니
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성과를 창출하는 3가지 생각
나만 똑똑하면 곤란하다A인사팀장은 미래 변화를 내다보고 선제적 조치를 할 수 있는 평가 제도를 수립했다. 제도 자체로 보면 완벽했다. 목표 수립은 조직장이 직접 작성해 내려 주고 협의하도록 했다. 도전적이고 정량적 목표가 수립되도록 양식을 만들었다. 시기도 사업계획이 확정되면 바로 목표 수립을 하여 1월부터 목표에 의한 실행이 추진되도록 했다. 평가의 공정성과 투명성을 높이기 위해 팀원 전체가 매주 모여 실적과 계획을 발표하고, 조직장의 팀원과 1:1 면담을 의무화 했다. 모든 평가는 기록에 의해 진행되도록 했다. A팀장은 ‘평가 혁신안’이란 제목으로 지금까지의 문제점과 혁신방안, 기대효과를 담아 CEO에게 보고하였다. 내용을 살핀 CEO는 “평가제도의 개선은 혁신적이다. 이대로만 된다면 좋은 성과가 기대되며, 조직과 구성원이 보다 공정하다고 느낄 것이다.” 칭찬을 한다. 이어서 “A팀장은 우리 회사의 평가 제도가 불공정하고 투명하지 않다고 생각하는 이유가 무엇이냐?” 묻는다. A팀장이 여러 문제점을 이야기하자, “제도의 개선이나 수립도 중요하지만, 변화와 성과는 그 제도를 어떻게 실행하는 가에 달려있다. 평가 제도의 개선에 대해 조직장들이 얼마나 알고 있는가?” 묻는다. A팀장이 전혀 모르고 있다고 하자 처음부터 제도의 개선 필요성, 지금까지의 문제점, 개선의 방향, 조직장이 해야 할 일을 하나씩 단계별로 설명하고 공감을 얻으라고 지시한다. “평가제도 개선 내용은 매우 훌륭하지만, 현업에서 실행되지 않는다면 의미가 없다. 회사 일이란 혼자 똑똑하다고 성
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기업 조직문화의 큰 물결
조직문화 부서는 무엇을 해야 하는가?직장인에게 조직문화부서는 무엇을 해야 하는가 묻는다면 어떤 대답이 나올까?50대 이상의 평생직장 개념이 강한 직장인은 조직문화는 정신적 측면을 강조할 것이다. 신뢰, 로열티, 근면과 성실, 도전과 열정 등과 같은 가치가 중심이 아닐까? 이들의 생각 속에는 삼성의 합리와 경쟁, 현대의 도전과 실행, LG의 인화가 자리잡고 있다.MZ세대에게 조직문화부서가 무엇을 해야 하는가 물으면, 워라밸 중심이 되지 않을까? 안전하면서도 편안한 작업 환경은 기본이다. 유연 출퇴근, 주 52시간 근무, 재택 근무, 자율 복장, 주4일 근무, 4조 2교대, 층마다 직원 휴게실 마련, 안식월 및 안식년 운영, 수평 조직을 강조하지 않을까? 2년 전부터 월간 인사관리에 ‘HR만평’을 기고하고 있다. 채용, 조직, 승진, 평가, 보상, 인재육성, 조직문화, 노사관계 등 기업 HR의 동향을 살피고 있다. 2년 동안 기업의 조직문화 활동은 크게 3분류로 찾아볼 수 있다. 유연 근무, 소통 활성화, 근무환경 개선이다. 유연근무로는 재택근무, 출퇴근 시간, 안식 휴가, 4조 2교대가 화두이다. 소통 활성화로는 직급체계 단순화와 호칭 변경, 수평문화, 주니어 보드, 회의 문화 개선 등이 이슈이다. 근무환경 개선은 개인 공간을 없앤 열린 사무실, 휴게실, 음료 및 간단한 다과 마련, 건물 내 다양한 편의 시설, 경쟁력 있는 직원 식당, 복장 자율화 등을 찾아볼 수 있었다. 이러한 조직문화 활동 결과가 어떤 가치와 성과를 창출할까? 긍정적 측면도 있겠지만, 부정적 측면도 있다. 대기업과 중소기업의 차는 보상이 전부가 아니다. 지방에 위치한 제조업 중심의 중소기업 건물과 사무실에서 근무하다가,
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조직에서 일대일 미팅의 효과
얼마 전 외출 후 귀가하면서 집 근처에 있는 붕어빵 가게로 들어섰다.거기에 초등학교 5학년 학생이 먼저 와 있었다. 그에게 “이제 곧 6학년이 되고 중학교에 가게 돼서 좋겠구나”하니 “중학교에 가면 공부를 많이 해야 하므로 지금 마음껏 놀 수 있는 초등학생 때가 좋아요”라고 했다. 그에게 미래 무엇이 되고 싶은가? 했더니 유명한 유튜버가 되고 싶다고 했다. 이어서 어떤 선생님이 좋으냐고 했더니 그 기준을 명쾌하게 제시했다. 일방적으로 이야기하는 선생님은 정말 싫고, 자기들의 이야기를 잘 들어주는 선생님이 좋다고 했다.잘 들어주는 경청이야말로 사람의 마음을 얻는 것이다. 조직의 리더는 학생들에게 선생님처럼 조직 구성원 즉 부하직원에게 큰 영향력을 미치는 존재이다. 초등학생들도 알고 있는 내용을 리더들은 자신의 입장만 강조하면서 경청의 위대함을 간과하고 있지는 않은가? 인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브는 일대일 면담(미팅)의 중요성을 강조했다.“분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다.상사와 부하직원이 공통의 정보 토대를 구축하고 업무를 수행하고 처리하는 공동의 방법을 찾아가면서 레버리지 효과가 나타난다”고 했다. 그는 일대일 면담이야말로 효율적인 업무위임을 가능케하는 유일한 방법이라고 하면서 일대일 면담의 주요 목적은 상호학습과 정보교환이라고 했다. 부하직원 동기를 높이고 조직의 성과물을 향상시키는데 일대일 면담은 매우 효과적이다. 일대일 면담의 핵심은 부하직원이 면담 아젠다를 정하는 것인데, 이 아젠다를 정하는데 리더들에게 도움을 주는 질문이 있어 소개한다. 노스캐롤라이나
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HR이 왜 조직 이슈에서 배제되는가
어느 순간 지원 조직이 된 HR인사실무과정 강의를 하면서 참석한 HR담당자에게 질문했다. “HR부서는 지원 부서인가요? 리딩 부서인가요?” 리딩 조직의 의미를 잘 모르지만, 참석한 전원이 지원 조직이라고 한다.한 명도 빠짐 없이 지원 조직이라고 하는데 지원 조직이 아니라고 말하는 것은 쉽지 않다.HR조직은 CEO의 전략적 파트너 역할을 수행해야 한다. CEO를 보좌하는 것이 아닌 보완을 해야 하는데, 보좌를 한다. 지시한 사항에 대해 착실하게 수행하는 조직으로 전락한 것이다.보좌하는 것과 보완하는 것은 어떻게 다른가?10월말 인사담당자가 조직개편안을 만들어 CEO에게 갑작스럽게 보고한다. 조직개편안에 대해 CEO가 “왜 이 일을 했는가?” 묻지 않는다. 그 자리에서 설명을 듣고 본인의 의견을 말한다. 정리해 가져 오라고 한다. 정리한 자료를 갖고 CEO를 찾을 때, 인사담당자 손에는 조직개편에 따른 기존 임원 배치안이 있다. 시키지 않았지만, 당연히 해야할 수순의 일이다. 조직개편안을 드리며, 바로 기존 임원 배치에 대해 보고를 한다. CEO는 흡족한 표정으로 포지션별 임원의 선정을 살피며 자신의 생각을 말한다. 이 작업이 끝나면 인사담당자는 공석의 자리에 신임 임원 후보자를 CEO에게 보고한다. 지시받아 일하는 것은 보좌 개념이고, 스스로 해야할 일을 주도적으로 이끄는 것은 보완의 개념이다.왜 HR부서가 보완을 하지 못하고 보좌하는 지원 조직이 되었을까?보완을 하기 위해서는 변화를 읽고 선제적 조치를 할 수 있는 역량이 있어야 한다.기업의 관리자, 경영자라면 내외부적으로 6가지 지식은 필수 요건이라 생각한다.첫째 내부적 요인으로 회사가 하고 있는 사업의 본질
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인간 관계, 나만의 원칙이 있다면?
왜 지금 인간관계인가?직장생활을 시작하여 어느 직급까지는 일 잘하는 직원이 인정받는다. 하지만, 직책자가 되기 위해서는 일 잘하는 것만으로는 곤란하다. 직책자의 역할은 혼자 잘하는 사람이 아닌 조직을 한 방향 정렬시키고 팀워크를 강화해 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해야 한다.주어진 일을 잘 하는 직원이 아닌 가치 있는 과제를 창출해 조직과 구성원에게 공정하게 분장하고 성과를 이끌도록 동기부여해야 한다. 새로운 과제를 창출하는 것은 일의 범위이지만, 구성원에게 분장하고 동기부여하는 것은 관계 역량이다.팀원으로 근무할 때는 업적이 높고 인정받던 직원이 팀장이 되어서는 조직과 구성원으로부터 비난을 받고, 조직력을 약화시키고 성과를 저하시켜 결국 보직해임되거나 이 팀 저 팀 정착하지 못하고 옮겨 다니는 경우를 본다. 무엇이 잘못인가? 대부분의 경우, 일을 못해서 보다는 실패한 인간관계에서 큰 원인을 찾을 수 있다.KT&G 인재개발원장으로 근무하며, 당해년도 업적 고과가 상위 10%인 팀장과 하위 10%인 팀장의 가치 역량과 리더십 역량을 살펴 보았다. 리더십 역량은 업적과 밀접한 관계를 갖는다.오죽하면 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십 크기에 달려있다고 한다. 업적 고과 상위 10%의 팀장 중 리더십 평가가 하위 30%에 한 명도 없었다.반대로 하위 10% 팀장 중 리더십 평가가 상위 30% 안에 한 명도 없었다.특이한 점은 핵심가치 중심의 가치 역량 평가이다. 이 평가에서도 동일한 결과가 나왔다.결국 가치와 리더십이 강한 팀장이 업적도 높다는 것을 알 수 있었다.코칭을 하면서 팀원과의 갈등이 심한 팀장의 경우, 3가지
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가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인가?
2022년 12월 마지막 주를 보내고 있고, 곧 2023년 계묘년 새해를 맞이하게 된다. 지금은 올해 초 계획했던 것에 대해 성취한 것을 스스로 축하하고, 또 아쉬운 점에 반성과 성찰을 하면서 새로운 계획을 세우고 다짐하는 시기이다. 새해 어떤 계획을 세우셨습니까? 여러분에게 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인지요?이번 학기 경영대학원 수업에서 원우들게 불가능해 보이지만 달성하고 싶은 개인이나 조직의 목표를 세우도록 요청했다. 그러면서 이 목표는 현재에서 시작하는 것이 아니라 미래에서 역(逆)으로 현재를 보면서 작성하면 좋겠다고 했다. 조직의 리더들에게 다양한 관점의 인사이트가 있을 것이라 생각하여 일부를 소개한다.A는 공기업 부장으로서 경영혁신을 담당하고 있는데, 그는 회사 경쟁력을 위해 정부의 혁신 가이드라인 기준에 부합한 혁신계획을 수립하여 노동조합의 동의를 얻어 2023년 상반기에 규정화하고 인력운영의 효율성을 제고하면서 원가 경쟁력을 강화하겠다고 했다. 이를 실천하기 위해 자신의 조직과 조직원이 변화할 수 있도록 본인부터 솔선수범하며 새롭게 변하겠다고 다짐했다.B는 앞으로 5년 후에 가치있는 가방을 만드는 10억의 회사를 설립하고 성장시키는 경영자가 되겠다고 말했다. 필자가 그 이유를 물으니 자신의 어머니께서 늘 가방을 갖고 싶어하셨는데 자신이 만든 가방을 선물을 하고, 고객들에게도 가성비 높은 브랜드의 가방을 제공하겠다고 했다. 의미있는 것에 도전하는 모습이 아름답다.C는 조직생활을 자기 주도적으로 하는 직장인으로 업무를 너무 열정적으로 하다보니 혈압, 당뇨 등 건강에 문제가 발생했다. 그는 현재 체지방 34%를
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공정한 평가, 설계인가? 운영인가?
평가는 공정하지 못하다는 인식평가 시기를 앞두고 인사 부서에서 전 임직원을 대상으로 평가 설문을 실시했다.평가의 공정성을 묻는 질문에 긍정응답율이 팀원 계층은 전부 0%였다. 팀장과 임원도 30% 수준으로 높지않았다. 인사 부서는 팀원 계층을 대상으로 인터뷰를 실시했다.팀원들이 평가가 공정하지 않다고 생각하는 다양한 이유가 있었다.① 개인의 역량과 성과 보다는 상사와 관계가 모든 것을 결정한다.② 1년 내내 피드백이나 면담 한 번 없었다.③ 목표를 수립하지 않았는데, 무슨 근거로 평가를 하는가?④ 평가자에게 팀원들이 1년 동안 무슨 일을 어떻게 했고, 어떤 성과를 냈는지 기록이 없다.⑤ 결과를 정해 놓고 형식적 서류 작업만 하는 것 같다.⑥ 승진할 사람에게 밀어 준다.⑦ 저성과자가 아닌 이상 팀의 고참에게 좋은 평가를 줄 수밖에 없는 구조이다.⑧ 핵심부서라고 하면서 상대평가를 한다. 타 부서 보다 성과가 높은데 보상은 낮다.⑨ 꼭 필요한 인재라고 영입하고 기간이 부족하다고 보통 등급을 부여한다.⑩ 수 많은 수명 업무를 수행했는데, 년초 목표에 없는 일이라고 평가에 포함되지 않는다.평가, 어떻게 공정하게 할 것인가?보고를 받은 CEO는 평가의 공정성을 50% 이상 올리는 방안을 마련하라는 지시를 내린다.인사부서는 먼저 평가 제도 전반을 개선하기로 했다. 인사팀, 현업 조직장, 주니어 보드를 중심으로 별도 T/F를 구성하여 1개월의 기간을 주었다. 무엇이 문제점인가는 알고 있었으나, 제도 설계의 결과는 상대 평가에서 절대 평가, 평가 프로세스의 구체화, 평가에 따른 보상 연계 강화가 결과물이었다.보고를 받은 CEO는 T/F 구성원을
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단기 실적 중심의 경영이 미치는 영향
CEO는 왜 단기 실적 중심의 의사결정을 하는가?기업은 지속성장해야 한다. 성장을 하기 위해서는 당기순이익을 창출해야한다. 한 두 해 적자가 될 수 있어도 10여년 적자가 지속되면 버틸 기업은 그리 많지 않다.결국 자본잠식이 되며 기업은 청산절차를 밟게 된다. CEO입장에서는 투자를 이끌어내야만 한다. 주주에게 이익을 줘야한다. 내부 임직원에 대한 보상을 해야 하며, 위기의 상황을 대비한 사내 유보금(이익잉여금)을 쌓아야 한다. CEO가 단기 이익 중심의 의사결정을 할 수밖에 없는 이유이기도 하다. 가장 쉬운 돈을 벌 수 있는 방법은 무엇인가? 신 제품 개발을 위한 장기 투자는 후손들을 위한 투자이다. 1~2년만에 투자 금액의 몇 배를 회수할 수 있는 사업 아이템이나 제품이라면 투자를 하지 않을 경영자는 없을 것이다. 하지만, 해외 공장 신설, 사업 개편 등 10년 넘게 소요되는 천문학적인 투자 금액이 필요하는 메가프로젝트에 투자할 경영자는 그리 많지 않다. 전문 경영자일 경우, 이러한 장기 투자에 더욱 민감할 수밖에 없다.자신의 임기를 보장하는 가장 튼튼한 밧줄은 단기 성과인 이익이다. 장기 투자로 당기순손실이 발생했다면 주주가 CEO를 믿고 기다려줄 것인가? 결국 단기적으로 이익을 낼 수 있는 사업에 치중하다 보면 장기 투자는 쉽지 않은 결정이다.제조업 중심의 초우량기업은 연구개발력을 중심으로 인류 사회의 생활을 더 편리하게 해 줄 신제품 개발을 통해 더욱 성장을 이끌어가야 한다. 하지만, 주주 등 이해관계자들은 자신의 투자금 회수를 장기간 기다려주지 못한다. 결국, 많은 초우량제조기업들이 금융으로 이익을 내고 주주에게 높은 배당을 한다. 이익을 창출해 주가를
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리더 자신과 조직의 최초 질문은 무엇인가
CEO,임원 등 조직의 리더로서 지금까지 한번도 해보지 않은 질문이 있다면 그것은 무엇일가? 얼마 전 필자가 속해 있는 한국코치협회는 <코칭으로 열리는 새로운 미래(A New Future Pioneered by Coaching)>라는 주제로 코칭컨페스티벌을 개최했다. 이 행사의 기조강연으로 서울대 이정동교수의 <최초의 질문>이 있었다.그는 기조강연 수락하면서 평소 지론인 다음과 같은 이야기 했다. “대한민국은 추격 전략의 성공, 그 끝에 서 있다. 이제 우리 눈앞에 있는 경계는 아무도 앞서간 자의 발자욱이 없는 화이트 스페이스이다. 이 길을 걸어가는 원리는 과거의 추격과는 전략이 다른 도전적인 최초의 질문을 던져야 한다”고 했다.행사 당일 그는 “우리 대학의 모든 교육 내용과 자료를 모든 사람들에게 제공할 수 없을까?”라는 질문을 던졌던 찰스 베스트(Charles M. Vest) 전 MIT 총장을 언급했다. 2000년대 초반의 이야기니 당시로서는 파격적인 질문이었고 대부분의 교수가 ‘MIT의 경쟁력과 희소성이 없어질 것’,‘인터넷 기술이 감당하지 못할 것’,‘ 강의 자료에 가득한 저작권 문제를 해결하는데 엄청난 수고와 비용이 들 것’이라며 강력하게 반대했다.그러나 찰스 베스트 총장은 “교육의 근본 목적은 지식을 나누어서 타인의 삶에 기여하는 것이며 이는 MIT의 존재이유”라고 강조하며 뜻을 굽히지 않았다.결국 그의 의지대로 ’MIT Open Course Ware'가 시작되었다. 처음에는 웹사이트에 32개 강의로 시작되었지만 그 후 하버드대가 동참하여 에드엑스(edX)라는 온라인 교육플렛폼이 만들어 졌고 이어서 스탠포드대 등이 합류했다.그가 제시한 또 하나의 질문은 1979년
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2023년, HR이 고민할 5가지 이슈
2023년 더욱 어렵다코로나19의 3년. 아직은 종식되지 않아 마스크를 쓰고 다녀야 한다. 우크라이나 전쟁으로 불거진 에너지 전쟁은 전세계를 침체 속에 빠지게 했다. 고물가, 고금리, 고원자재비에 따른 무역 수지 악화로 세계무역기구(WTO)은 내년 세계 무역 성장률 전망치를 대폭 낮췄다. 글로벌 경기침체로 상품 교역이 위축돼 세계 무역 성장률을 종전 3.4%에서 1%로 하향 수정했다.전시 수준의 비상경영 체제 돌입에 나선 국내기업들은 ‘비상 선언’ 외에도 실제로 투자 축소, 사업 개편, 임원 임금 삭감 등 구체적인 허리띠 졸라매기에 나섰다. 개별 기업들의 투자 계획 재검토가 줄을 잇고 있다. 한국타이어는 ‘임금 삭감’이라는 궁여지책까지 꺼내 들었다. “2008년 금융위기 충격이 올 수 있다”는 우려 속에 오죽하면 SK 최태원 회장은 ‘생존 만이 갈 길’이라고 한다.글로벌 경제의 침체, 무역수지 적자는 수출로 먹고 사는 우리나라에게는 치명적이다.일부 기업의 비용 절감이나 인원 및 인건비 삭감으로 위기를 극복할 수 없다.위기 상황에서는 위기를 이겨내고 생존해야 할 방향과 전략이 요구된다. 1등이 아니면 생존할 수 없다는 위기감을 갖고 사업과 조직 개편을 추진해야 한다. 지금까지 세워 놓은 전략과 방안을 원점에서 재 검토해야 한다. 새로운 가치와 성과를 창출할 수 없는 제품과 서비스, 일의 방식, 제도는 무용지물이란 생각으로 절박감을 갖고 실행해야 한다.HR은 사업 전략과 연계하여 사업, 조직, 인력, 제도, 문화의 변화를 주도적으로 이끌어야 한다. 아직도 HR조직은 지원 조직이라는 생각으로 수동적 마인드와 자세를 보이면 곤란하다.2023년 어려워진다. 이
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성과 관리, 잘하고 있는가?
성과관리의 목적과 프로세스팀장과 임원을 대상으로 진행하는 ‘성과관리’ 강의를 하며 처음 ‘왜 성과관리를 하는가?’‘성과관리를 잘하는 팀장이나 임원의 특징이 무엇인가?’ 질문을 합니다. 대부분 성과관리를 하는 목적에 대해 목표 달성, 성과 창출이라고 이야기 합니다. 맞는 답변이지만, 실적과 성과를 구분하라고 합니다. 조금 더 장기적이며 지속성이 있는 재무적 결과를 성과로 정의한다면, 이를 창출하기 위해 무엇이 중요한가 생각해 보라고 합니다. 회사는 친목 단체가 아니고 지속 성장을 해야만 합니다. 지속 성장은 차별화된 경쟁력이 기반이 되어 성과를 창출할 때 가능합니다. 성과관리는 조직과 구성원의 성장, 회사의 성과(이익) 창출을 하기 위함입니다.성과관리를 잘하는 팀장이나 임원은 3가지 특징이 있습니다. 하나, 목표의 수립과 조정을 잘합니다. 조직의 사업계획이 확정되면 바로 개인 목표를 개개인에게 부여하여 협의하고 확정합니다. 이들은 구성원 개개인이 목표를 정하도록 하지 않습니다. 조직장인 자신이 사업계획과 연계된 도전 목표를 실행 과제로 정해 개별 통보합니다.이를 기반으로 협의하여 확정하고, 중간 점검을 통해 진척율을 살피며 새로운 과제를 부여하거나 기존 과제를 중단시키기도 합니다. 이들은 중간에 여건 변화, 갑작스런 지시에 의해 새 실행 과제를 수행하게 되는 경우 반드시 목표를 조정합니다.둘, 발표, 점검과 피드백 면담을 통한 철저하고 지속적인 과정 관리입니다.최소한 매월 개개인이 실시한 업적과 역량 결과물, 잘한 점, 애로 및 건의사항을 단위 조직별 전원이 모여 성과 토론회 형식의 발표를 합니다. 이후,
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나는 성과를 내는 프로 팀장인가
프로의 정의해외 영업실에 2명의 팀장이 있다. 둘 다 S대학 경영학을 졸업하고, 영어와 중국어에 능통하다. 집안도 좋고 선한 모습의 180cm 매우 건강한 체격을 가지고 있다. 금번 회사는 아시아 시장 공략을 위해 방안을 모색하고 있다. CEO는 2명의 팀장에게 각각 아시아 진출 방안을 작성해 발표하라고 했다. A팀장은 진출국을 베트남으로 정하고 진출을 위한 단계와 추진 일정을 중심으로 안을 만들어 발표를 했다. B팀장은 기존 미국 시장에 대한 확대 전략과 아시아 시장 진출전략을 비교하여 어느 것이 회사에 더 이익을 창출하는 가를 중심으로 안을 작성했다.결론으로 지금은 미국 시장 확대 전략이 더 회사 성과에 도움이 되며, 아시아 시장 진출은 시기상조임을 강조했다.회사에서 많은 팀장들이 경영층의 의사결정에 징검다리 역할을 수행하는 경우가 많다.경영진이 결정한 사안에 반대 의견을 내지 못하고, 시킨 것을 수행한다는 생각으로 일한다.현장의 현실을 보면 회사에 불이익이 예상되지만, 경영층의 지시에 반발하기 어려운 구조 또는 문화, 대안의 부재, 책임 소재 등의 다양한 이유로 그냥 지시사항을 수행한다. 그 결과 회사에 피해를 주었을 때, 지시가 잘못되었다고 하거나 실무자가 일을 잘못했다고 하며 자신은 책임을 지지 않으려 한다. 망해가는 회사의 대표적인 모습이다.팀장이라면 이미 프로가 되어 있어야 한다. 프로란 얻고자 하는 바가 무엇이며, 그것이 회사에어떤 성과를 주는 가를 명확히 알고 행하는 사람이다.성과를 내는 팀장의 특징회사와 팀원들에게 인정과 존경을 받으며 팀워크를 통해 성과를 내는 팀장들에게는 특징이 있다. 이들은 쉽게 얻어지는 일은
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리더는 어떤 사람인가
대리와 같은 CEO사례1) 꼼꼼하고 치밀하지만 내성적인 정부사장이 CEO로 임명되었다. 첫 경영회의부터 자료의 오탈자를 지적하며, 방안 하나하나의 장단점과 대안에 대해 질문을 해서 1시간만에 끝나던회의가 4시간 가까이 소요되었다. 자신의 목표는 국내 1위의 기업이 되겠다고 하며, 치밀한 목표와 계획 하에 완벽한 추진을 하라고 주문했다.모든 본부는 물론 팀의 결정사항에 CEO가 개입했다. 본부장 중심의 경영회의에 중요 팀장들이 배석하였다. CEO는 직접 담당 팀장에게 질문을 했고, 답변이 불명확하면 그 자리에서 담당자를 불렀다. 자료 수집이 미흡하거나, 분석이나 진행 프로세스가 잘못되면 긴 질책이 이어졌다. 오전 7시 이전에 출근하였고, 항상 늦게 퇴근했다. 현장 경영을 강조하며, 시간이 날 때 마다 팀을 방문하여 하고 있는 중점 과제에 대한 설명을 들었다. 사원 대표, 팀장들과 정례 간담회를 갖고 그 자리에서 애로사항에 대해서는 의사결정을 했다. 실행 과제가 완벽하지 않으면 CEO의 수준을 통과할 수가 없었다. CEO는 회사의 모든 일을 자신이 알아야 하며 해결해야 한다는 의무감에 가득 차 있는 듯 보였다.사례2) 김사장은 미국에서 경영학 박사와 글로벌 컨설팅 기업에서 5년간 근무한 후, 중견기업 CEO로 스카우트 되었다. 원어민 수준과 같은 영어 능력, 뛰어난 분석력과 폭 넓은 시야, 글로벌 네트워크, 방대한 자료도 핵심을 신속하게 파악하는 방향 제시와 결단력은 뛰어난 역량이었다. CEO로서 조직이 나아갈 비전과 방향을 정하고 3개년 중기 전략을 수립하였다. 높은 수준의 목표와 살인적인 일정 관리로 조직 이곳저곳에서 힘들다는 불만이 속출하였다. 일일 관리
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마무리도 처음처럼
성공하는 사람과 실패 또는 아쉬움이 많이 남는 사람은 어떤 차이가 있을까? 한국코치협회 코칭철학처럼 누구나 무한한 가능성을 지닌 사람들인데 성공과 실패 또는 절반의 성공같은 결과에 무엇이 좌우할까? 그것은 어찌보면 사실 작은 것에서 비롯된다,얼마 전 모 임원은 코칭대화시 이렇게 고백했다. “저는 한꺼번에 많은 일을 하면서 계획은 잘 세우는데 세부적인 마무리가 늘 2% 부족해서 결과가 아쉽습니다” 목표는 거창하나 뒷심이 부족하다는 이야기도 했다. 처음에 계획한 대로 일을 제대로 마무리하려면 어떻게 해야 할까?지금의 시대 상황과는 다르지만 고객의 마음을 얻어 성공한 사례로 인사이트가 있어 소개한다. 대만의 왕융칭 모포사 회장은 1932년 16세의 나이로 고향을 떠나 자이라는 곳에서 쌀가게를 열었다.작은 도시였던 자이에는 이미 30여개의 쌀가게가 있어서 경쟁이 매우 치열했다.밑천이라고는 200위안이 고작이었던 왕융칭은 행인도 별로 없는 외진 골목 한 귀퉁이에 작은 점포를 세내어 쌀가게를 시작했다.아무리 봐도 경쟁력이라곤 찾아볼 수 없었다.그는 어떤 차별화를 추구했을까? 당시 수확이나 가공기술이 낙후되어 쌀에 모래와 잔돌이 섞어 있어 밥을 짓기 전에 항상 쌀을 일어 돌을 골라내는 수고를 감수해야 했다.그는 수고스럽지만 쌀에 섞인 이물질을 모두 골라낸 후 판매하여 “왕융칭의 가게에서 파는 쌀은 밥을 지을 때 따로 일 필요가 없다”는 소문으로 손님이 늘기 시작했다.그는 고객의 집으로 쌀을 직접 배달을 해주었는데, 그 때마다 그 집 쌀독 크기가 얼마인지.식구는 몇 명인지.식사량이 얼마나 되는지 등을 세세히 기록하고 고객이 언제 쌀이 떨
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경기침체 시기, HR의 역할은?
경기 침체에 대비하는 글로벌 기업3년 가까이 이어지는 코로나 19, 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기침체에 대한 우려가 높다. 국내외 많은 기업들이 비상경영체를 외치며 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있다.시가총액 세계 1위 기업인 애플이 경기 침체에 대응하기 위해 긴축경영을 시작한다.미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)도 5년 만에 직원을 해고했다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨다. 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔다.국내 10대 기업들도 비상경영을 외치고 임원 전략 워크숍을 실시하는 등 대비책 마련에 급급해 하는 상황이다. 유럽 출장을 마친 삼성의 이재용 부회장은 “아무리 생각해봐도 첫 번째, 두 번째, 세 번째도 기술 같다”며 초격차 기술의 중요성을 강조하며 임원 워크숍을 실시했다.SK그룹도 ‘2022년 확대경영회의’를 열었다. 최 회장은 “새로운 경영시스템(SK 경영시스템 2.0)을 구축해야 한다”며 “현재 사업 모델을 탈출하는 방식의 과감한 경영 활동에 나서달라”고 말했다. LG그룹은 구광모 회장 주재로 2019년 이후 3년 만에 상반기 전략보고회의를 열었다. 현대차와 기아도 ‘해외 권역 본부장 회의’를 개최하고, 포스코그룹도 그룹경영회의 개최를 통해 경영 환경 변화에 대한 대비책 마련에 분주한 분위기이다.최근 SK는 충북 청주공장 증설 계획을 보류하기로 의결했고, LG에너지솔루션도 미국에 1조7000억원을 들여 배터리 단독 공장을 짓기로 한 투자계획을 전면 재검토하기로 했다.
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이제는 평가가 아닌 성과관리이다
평가에 대한 불만평가에 대해 부서장에게 의견을 말하라고 하면 대부분 부정적이다. 회사 차원에서 할 수밖에 없어 하지만, 힘들다는 것이 중론이다. 일단, 다들 열심히 했는데 줄을 세우는 것 자체가 힘들다고 한다. 큰 차이도 없는데 너는 1등 누구는 2등 이렇게 하는 이유는 알지만, 그렇게 할 필요가 있느냐 묻는다. 객관적 수치를 가지고 하라고 하지만, 개인의 노력이 아닌 운에 의해 결정되는 경우도 많다. 어떻게 객관화할 수 있느냐 반발한다. 계속 봐야 할 직원인데, 좋은 평가 등급을 부여하는 직원은 관계가 적지만, 나쁜 등급을 부여한 직원은 불편한 관계가 지속되는 부담을 말한다. 불만이 있어 일에 소홀하고, 계속 다른 부서 보내달라고 하면 인내의 한계를 느끼게 되고, 평가 왜 하는가 생각하게 된다고 한다.부서장들에게 성과관리에 대해 물었다. 부서장이라면 조직과 개인의 성과관리는 당연하다고 말한다. 기업이기 때문에 성과관리는 기본이며, 부서장의 역할이라고 한다. 성과가 있어야 기업이 존속하고, 성과를 더 창출하기 위해 한 마음이 되어 노력해야 한다고 말한다.부서장에게 공정하고 투명한 평가를 하기 위해 매월 구성원의 목표를 점검하고 그 결과를 중심으로 평가 면담을 실시하라고 했다. 부서장들이 무슨 말을 하겠는가? 대부분 기업에서 매월 평가 면담을 하라고 하면 “평가 면담 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로한다.‘평가’ 그 자체에 대한 불만에 한 달에 한번 면담의 부담이 더해져 폭발하게 된다.만약 부서장에게 조직과 개인의 성과 관리를 위해 한 달에 한 번 면담을 하라고 하면 어떤 반응을 보일까? “성과 관리 때문에 일을 할 수
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위대한 질문이 새로운 관점과 생각을 끌어낸다
CEO나 임원, 팀장들에게 대화시 가장 어려운 것이 무엇이냐고 물으면 경청과 질문이라고 한다. 어떤 이들은 경청이, 어떤 이들은 질문이 더 어렵다고 한다. 그러나 대화의 전체를 맥락적으로 살펴보면 경청과 질문은 동전의 양면처럼 하나이다. 경청을 잘하면 상대방의 관심을 중심으로 확장된 질문을 할 수 있고 또 상대방의 호기심을 발동하게 하는 진정성있는 질문을 할 수 있기 때문에 경청과 질문의 선순환으로 이어진다. 최근 코칭 커뮤니티의 멤버인 A 임원은 이렇게 이야기했다. 코칭 대화에서 얻은 가장 큰 깨달음으로 사람에게 변화를 가져오는 것은 권위 있는 말 보다 강력한 질문이라는 것이다. 그는 과거에는 누군가에게 답을 주거나 또는 누군가에게 답을 구하기만 했고, 그것을 통해 다음 갈 길을 찾는 것이 익숙했었다고 말했다. 그러나 지금은 강력한 질문을 통해 답을 스스로 구하는 것이 더 옳은 길임을 알게 되었고 이러한 패턴을 가지려고 노력하겠다고 다짐했다. 그리하여 이제는 상대방에게도 말을 많이 해주기보다 경청하고 간결한 질문을 통해 조직 구성원들을 긍정적으로 변화시키겠다고 했다. A임원의 이야기를 들으면서 피터 드러커의 명언이 떠 올랐다. “20세기 위대한 리더가 위대한 답을 주었다면, 21세기 위대한 리더는 위대한 질문을 해야 한다”는 이 명언은 필자가 속해있는 한국코치협회 소개 리플렛에도 인용했다. B팀장는 회사 교육부서 책임자다. 그는 코칭 커뮤니티을 통해 알게 된 질문의 중요성과 활용방법을 자신이 설계하는 리더십 교육에 반드시 포함시키겠다고 말했다. 그는 질문 종류가 열린 질문과 닫힌 질문, 미래 질문과 과거 질문, 긍정
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현대기아자동차에서 배우는 리더의 조직관리
부서장은 힘들다.최근 팀장과 임원 대상의 ‘부서장의 역할과 조직/ 성과관리’ 강의를 하면 부서장들이 공통적으로 하는 말이 있습니다. “너무 바쁘고 힘들다”입니다. 임원과 팀장은 회사 성장의 원동력으로 방향을 제시하고 결단력 있는 의사결정을 해야만 합니다.전사적 관점에서 조직의 바람직한 모습, 전략, 중점과제를 만들고 한 방향 정렬을 이끌어 성과를 창출해야만 합니다. 조직과 구성원을 강하게 육성하여 그들이 어느 곳에 가서도 실력을 발휘하게 해야 합니다. 하지만 이들은 현업의 이슈에 매달려 힘들어 하고 있습니다. 가장 힘든 것은 조직관리라고 합니다.위에서는 매일 새로운 지시사항을 부과하는데, 직원들을 보면 다들 지쳐있고 야근을 하자는 말을 꺼낼 수 없는 상황이라고 합니다. 결국 텅빈 사무실에 남아 문서 작업을 하고 있는 자신을 보면 복잡한 생각이 든다고 합니다. 팀원들은 힘들 때, 상사인 부서장에게 상담을 하며 조언을 받고 위로도 받을 수 있지만, 부서장들은 누구에게 하소연 할 사람이 없습니다. 너무나 힘들고 외로울 때는 혼자 술집에 가 술 한 잔 해보지만, 쉽게 해결되지 않습니다. 현대기아자동차의 리더 10계명조직문화 연구와 전파의 구루인 정진호 소장으로부터 중요한 자료를 받았습니다.그 중 하나가 현대기아자동차 그룹의 리더 10계명입니다.① 백 년 가는 기업의 구성원으로 조직을 이끌어라② 일하고 싶은 조직은 리더의 언행에서 시작됨을 명심하라③ 본부 중심적 사고에서 탈피하라④ 타 부서, 부문과의 협업 분위기를 조성하라⑤ 비효율적인 업무 관행에서 벗어나라⑥ 모든 직원을 공정하게