[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 성과관리가 안되는가?

왜 성과관리가 안되는가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com).

우리나라 기업의 성과관리 문제점

‘마이다스아이티’라는 회사에서 ‘In HR’이라는 기업 평가 솔루션 프로그램을 만들었다. 제품 설명회 행사에 ‘국내 기업의 평가 10가지 이슈’에 대한 특강을 하였다. 사실 국내 기업 평가의 가장 큰 문제점은 왜 평가를 하는가에 대한 명확한 이해의 부족이다. 평가를 통해 얻고자 하는 바가 불분명하고, 평가가 회사의 성과를 창출하고, 조직과 구성원의 역량을 강화해야 하는데 제 역할을 하지 못하고 있다. 오죽하면 평가무용론이 주장되고 있다.

기업 성과관리 강의, 자문, 컨설팅을 하면서 답답했던 점은 크게 5가지이다.

첫째, 개인 목표가 없거나 조직 목표와 연계되지 않는 평가를 하고 있다.

많은 대기업의 내년도 목표는 통상 10월에 시작하여 늦어도 12월 중순에는 확정된다. 하지만, 개인 목표는 바로 연계되어 확정되는 것이 아닌 당해년도 2월이나3월, 아니면 목표 자체를 수립하지 않는다. 지금까지 해왔던 직무를 수행하는 것이 목적이다.

둘째, 목표는 있어도 과정관리 또는 면담을 하지 않는다.

관리자나 경영진에게 왜 목표에 대한 점검, 일하는 마음가짐과 자세, 일을 잘할 수 있는 기술이나 경험을 체크하고 기록하며 지도하지 않느냐 물으면 대부분 바쁘다고 한다. 일을 점검하고 지도하는 이 일이 가장 중요한 일이다. 하지만 실무를 하면서 가장 중요한 일을 놓친다.  과정관리와 면담을 하지 않으니 역량이 강화되지 않고, 성과가 지속적으로 창출되지 않는다.

셋째, 기록과 결과없이 생각을 기준으로 결정한다

평가자가 평소 성과와 역량을 꼼꼼히 기록해야 하는데, 평소에 이런 행동을 하지 않아 년말 평가 시 기억에 의해 실시한다. 피평가자 입장에서 보면 불공정하다고 생각할 수밖에 없다.

넷째, 개인의 성과관리만 생각하고 조직의 성과관리는 없다.

평가자가 개인만 생각하고 자신이 담당하는 조직의 성과와 역량에 대해서는 관심이 없다.

다섯째, 개인의 성과관리 연계는 육성보다 보상과 승진만 고려한다는 점입니다.

초일류 기업들의 평가의 추구하는 바는 육성이다. 하지만, 한국기업은 보상과 승진에 집중되어 있다. 사실 평가의 목적은 조직과 임직원의 수준 파악, 인력 유형별 차별화된 목표와 관리, 자신의 강단점을 알고 대처, 보상과 승진 등 인사상 활용, 잠재역량을 찾아 이동과 배치 등을 하는데 있다. 보상과 승진에 초점이 있다 보니 상대평가에 연연할 수밖에 없다.

기업의 성과관리가 성공하기 위해서는

가장 시급한 것은 평가 제도의 설계가 아니다. 물론 평가제도의 설계도 중요하다. 어떤 평가를 할 것인가? 평가척도와 가중치를 어떻게 가져 갈 것인가? 시기와 평가자와 평가군을 어떻게 정할 것인가? 목표와 과정관리를 어떻게 할 것인가? 평가 공정성을 높이기 위해 무슨 방안을 도입할 것인가? 고려해야 할 점이 많다. 이 보다 중요한 것은 평가자들의 마음가짐과 실천이다. 평가자들이 평가를 왜 하고 어떻게 해야 조직과 구성원의 역량이 강화되고 공정하다고 생각하게 하는가를 고민하고 실행해야 한다. 무리 좋은 제도도 현업에서 실행되지 않으면 안된다.

성과와 역량이 중심이 되어야 하지만, 관계나 연공서열이 성과관리의 기준이 되면 회사는 점점 핵심인재가 떠나고 망해가게 됩니다.

회사가 올바르고 지속적인 성과관리를 위해 평가 시스템과 조직장의 역할과 인식전환은 매우 중요한 과제이다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트