최공진 < 한국경영연구소 이사장 >

21세기를 4년여 앞두고 기업환경이 급격하게 변화하면서 무한경쟁의
세계화시대가 본격적으로 전개되는 양상이다.

우리기업도 대외경쟁력을 강화하기 위해 비상한 총력전을 펼치고 있다.

기업과 인간이 함께 어우러져 고가치를 창조할수 있는 각종 경영혁신
작업과 함께 "사람이 곧 경쟁력"이라는 인식하에 인재개발과 조직활성화에
전례없는 투자와 노력을 아끼지 않고 있다.

그러나 그동안 우리기업이 펼쳐온 경영혁신활동은 타율적으로 전개되거나
형식적 전시효과 위주로 흐르는 면이 있었다.

전사원의 자발적.자율적인 참여가 결여된게 그 이유다.

특히 혁신비젼이 공유되지 않고 공감대 또한 제대로 형성되지 않은
상태였던 탓에 전사적인 행동화도 이뤄지지 않았다.

혁신성과가 내실도 없어고 부진했다는 지적은 그래서 나오는 것으로
보인다.

기업과 종업원들의 주체성은 결여된채 혁신용어들만 난무했다는 것이다.

결국 외래기법의 사대경영적인 모방수준에 그침으로써 약 70%의 기업이
혁신에 실패했다.

그 원인은 75%가 혁신의 현장화와 자율화가 이뤄지지 않은데 있었다.

혁신에 대한 의식이 부족했고 직무및 목표수행을 통한 구체적인 혁신실천도
미흡했다는 점도 간과할 수 없다.

직무수행을 통해 구체적인 혁신성과를 얻지 못한 이유는 무엇인가.

혁신의 현장화와 자율화를 위한 OJT (On the Job Training)가 제대로
뒷받침되지 않았기 때문이다.

해당 기업들도 이를 깨닫게 됐다.

OJT는 모든 경영혁신 활동의 기반이다.

개인의 능력을 개발하고 조직을 활성화시켜 개인및 팀목표를 달성케
해주는 실천기반이며 혁신 시스템및 기법을 조직에 정착시켜주는 혁신 촉진
수단이다.

OJT는 상사가 주역이 되는 개념이다.

당사자 모두가 주역이 되는 개념은 직무자율학습, 즉 OJL (On the Job
Learning)이다.

따라서 OJT뿐만 아니라 발전해야 하며 OJL의 시스템과 기법을 본격적으로
개발, 도입해야 할 것이다.

세계화.무한경쟁.고도정보화.창조화 시대로 특징지어 지는 21세기를 앞둔
현시점에서 OJT와 OJL는 매우 중요하며 필수적이다.

그 의미를 새롭게 인식해야 하는 당위성은 몇가지로 간추려 볼 수 있다.

첫째 OJT와 OJL은 경영혁신과 노사안정의 실천적 수단이며 기반이다.

안팎의 우량기업들의 사례를 들여다 보면 OJT가 활성화됐다는 공통점을
찾을 수 있다.

노사안정은 OJT 실천구조가 구체화됨으로써 상하관계가 튼튼해질때
가능하다.

경영혁신도 OJT와 OJL을 통해 자율화 현장화될 때 그 열매를 맺을수 있다.

둘째 OJT와 OJL은 경영목표를 달성하고 인재개발을 보장하는 인적기반을
확립하는 기초이다.

기업체의 경영목표관리가 성공하려면 OJT와 OJL을 활성화해야 한다.

OJT OJL을 활용할 때 기업의 직무요건에 맞는 인재를 육성할수 있고
인재육성을 통해 개인및 팀의 목표가 달성되기 때문이다.

OJT가 뒷받침되지 않는 목표관리는 실패할수 밖에 없다는게 오랫동안
목표관리를 지도 교육해온 필자의 결론이다.

셋째 기업체 모든 간부들의 3대책임, 즉 목표달성 부하육성 팀웍조성을
위해 필요하다.

OJT와 OJL은 상사 또는 선배가 부하나 후배에게 직무및 목표수행에 필요한
지식 기술및 태도를 지속적 계획적으로 지도 훈련하고 자율학습하도록
육성하는 과정이다.

즉 "일을 통해 지도와 학습을 하는 것"으이라고 요약되는데 이는 상사와
선배의 계속적인 필수과업이다.

넷째 OJT와 OJL은 반드시 OJD (On the Job Development)의 효과를 가져와
인력정예화와 조직활성화의 목적을 이루는 제2경영혁신으로 전개해야 한다.

제2경영혁신이란 혁신의 현장화와 자율화를 실천해 공격적 경영목표를
달성하고 능률적인 노사관계를 확립함으로써 기업뿐 아니라 고객 노사
가족을 포함한 인간모두의 보람을 찾게 해주는 비젼이다.

다섯째 OJT와 OJL기법은 계속 개발해 나가야 한다.

신입사원에겐 주로 OJT를 일정기간 중점적으로 실시하고 일반사원에게는
"목표에 의한 OJL"을 펼치면서 점진적으로 전사원에게 OJL을 도입토록 해야
한다.

여기에는 기존 기법만 답습하지 말고 자사의 특성과 팀및 개인의 능력에
따라 개발, 적용해야 한다는 점이 중요하다.

여섯째 OJT와 OJL의 기본정신은 조직의 구성원 한사람 한사람을 팀의
주전멤버로, 즉 셀프리더로 육성하는데 있다.

"한마리의 고기를 주면 한끼 식사밖에 못하지만 고기잡는 법을 가르켜
주면 영원히 살아가도록 할수 있다"는 정신에 입각, 주체적 자기학습능력을
개발하도록 도와주는데 역점을 둬야 한다는 것이다.

마지막으로 OJT OJL이 사내에 뿌리내리도록 전문가를 양성.확보하기 위한
집중적인 기업내 교육훈련을 자주 실시해야 한다.

지금까지 경영혁신 노력을 지켜볼때 수입이론, 그럴듯하게 만든 혁신
용어나 체계들에 현혹돼 열매를 맺지 못하는 사례들이 발견된다.

혁신의 주체는 어디까지나 우리기업 우리자신들이다.

자신에게 맞는 혁신의 틀을 만들고 여기에 선진 시스템및 기법을 잘 적용
해야 한다.

자사 문화를 바탕으로 신목표 경영시스템을 확립할 때 기업과 인간보람
이라는 고가치를 창조할 수 있다.

"목표경영과 OJT OJL체제"는 경영혁신및 목표달성, 인재개발및 노사안정에
있어 실질적.불변적 기초임을 다시 한번 되새겨볼 때다.

무한경쟁시대의 기업은 경영목표달성이라는 목적을 추구하는 조직이지
자선단체나 예산 소비기관이 결코 아님을 노사및 상하 모두 재인식해야
한다.

이와같은 기업이념과 인간정신의 바탕위에 새로운 혁신시스템이나 기법을
도입할 때 실제적인 효과를 보게될 것이다.

(한국경제신문 1996년 3월 28일자).