"블랙핑크, YG 떠난다" 발표에 주가 급락…목표가 3만원 '뚝'

신민경 기자

입력2024.01.02 10:58 수정2024.01.02 14:29

"블랙핑크 '그룹' 활동은 YG에서 계속"

블랙핑크 멤버 전원의 개인 전속계약이 무산된 가운데 2일 와이지엔터테인먼트의 주가가 급락 중이다.

이날 오전 10시49분 현재 한국거래소에 따르면 와이지엔터테인먼트는 전 거래일 대비 3100원(6.09%) 내린 4만7800원에 거래 중이다.

앞서 직전 거래일인 지난달 29일 YG엔터테인먼트 측은 블랙핑크 제니와 리사, 로제, 지수 등 멤버 전원이 개별 활동에 대한 계약을 진행하지 않기로 협의했다고 밝혔다. 이들은 블랙핑크 그룹 활동에 대한 연장 계약만 체결했다. 즉 멤버들은 앞으로 '그룹' 활동만 YG에서 하고 개별 활동은 각자의 소속사에서 이어간다는 방침이다.

이런 가운데 제니가 멤버 중에서 처음으로 개별 활동을 공식화했다. 최근 그는 'OA'(오드 아틀리에)라는 개인 레이블을 설립했다고 전한 바 있다.

앞서 이날 김혜영 다올투자증권 연구원은 종목 분석 보고서를 내고 목표주가를 기존 10만원에서 7만원으로 내렸다. 투자의견은 '매수'를 제시했다.

김 연구원은 "블랙핑크 멤버 전원의 개인 전속계약이 무산됨에 따라 매출 공백을 반영할 수밖에 없다"며 "배수(멀티플) 조정으로 목표주가를 하향하며 회사의 주요 성장 동력원이 될 베이비 몬스터의 흥행 정도에 따라 주가 방향이 바뀔 전망"이라고 말했다.

한편 직전 거래일에 이어서 이날도 약세를 띠는 주가에 투자자들은 종목 게시판에 '악재 해소인 줄 알았더니 악재 직면이다', '블랙핑크 없는 YG는 속 빈 강정', '불확실성이 해소됐으니 주가가 곧 제자리로 돌아오길 바란다' 등 의견을 적었다.

신민경 한경닷컴 기자 radio@hankyung.com

관련 뉴스

1

'따분한 살림꾼' 팀쿡이 '천재' 잡스를 뛰어넘은 비결[세계의 리파운더②]

[편집자주]한경비즈니스는 2024년 첫 호의 주인공을 ‘리파운더(Re-founder)'로 정했다. 1세대 창업가가 쓴 경영신화를 뛰어넘어 자신만의 서사를 만들어간 경영자들이다. 키워드는 빅체인지다. 리파운더는 기업을 위기에서 구해내고 체질개선을 지휘하며 ‘제2의 전성기’를 연다. 파괴적 혁신으로 새로운 시장을 열고 선두를 달렸던 기업도 정체기를 맞는다. 성공의 경험은 시효를 다하면 실패의 싹이 되기도 한다. 2024년 새로운 리파운더의 탄생을 기다리는 이유다.①팀 쿡 애플 CEO탁월한 운영과 관리도 혁신이다 “내가 될 수 있는 유일한 사람은 최상의 팀 쿡이다.” 팀 쿡 애플 CEO가 경영을 맡은 2011년 한 인터뷰에서 한 말이다. 팀 쿡은 끊임없이 스티브 잡스와 비교됐다. ‘신의 경지’에 올랐던 천재의 바통을 이어받은 자의 숙명이었다.하지만 그는 자신만의 애플을 묵묵히 완성하며 회사를 세계에서 가장 큰 기업으로 키웠다. 그가 맡은 후 기업가치는 10배 뛰었고 외신에서는 “잡스의 애플보다 팀 쿡의 애플이 낫다”는 평가가 나올 정도였다. 뉴욕타임스는 애플의 시작은 잡스였지만 애플을 키운 건 팀 쿡이라고 평가했다. 팀 쿡이 애플에 입사하던 1998년 이전 애플의 가장 큰 문제는 운영의 비효율성이었다. 공급망 관리 전문가였던 팀 쿡은 입사한 후 재고를 쌓지 않는 최상의 로직을 개발했다. 공장 없이 세계 1위에 오른 애플 특유의 시스템을 완성한 것도 그의 공로였다. 그는 가장 먼저 모든 생산 과정을 위탁생산으로 전환한 후 재고관리에도 마법을 부렸다.애플의 공급업체를 100곳에서 24곳으로, 창고는 19곳에서 9곳으로 줄였다. 2개월 분이 넘던 컴퓨터 재고는 6개월도 채 되지 않아 6일 분으로 줄었고, 1년이 되자 2일 분으로 줄었다.팀 쿡의 가장 큰 업적은 애플 생태계 조성이다. 잡스의 애플은 아이폰에 의존했다. 2011년 애플의 총매출에서 아이폰이 차지하는 비중은 약 40%에 달했다.팀 쿡은 아이폰의 혁신보다 아이폰을 쓸 수밖에 없는 생태계를 만드는 데 집중했다. 애플워치, 에어팟, 애플펜슬 등 애플의 모든 제품을 촘촘히 집약했다. 나아가 그 안에 아이클라우드, 애플페이, 애플TV+ 같은 서비스를 채워 애플 생태계를 확장했다. 아이폰과 추가 제품, 서비스가 서로 판매량을 끌어올리고 새로운 시장을 만들어내는 구도가 팀 쿡이 그린 큰 그림이다.과거에 연연하지도 않았다. 잡스는 스마트폰 크기를 키우는 것을 싫어했다. 한 손에 쏙 들어오는 폰을 고집했다. 하지만 팀 쿡은 고객의 선호가 바뀌는 것에 주목했다. 잡스의 유산을 버리고, 핸드폰의 크기를 키웠다. 2012년 9월 출시한 아이폰5까지 4인치 스크린이 유지됐다. 하지만 소비자는 큰 화면을 원했다. 스마트폰으로 영상을 보고 게임을 하는 수요가 늘었기 때문이다. 이후 팀 쿡은 잡스의 '4인치 고집'을 깼다. 2014년 9월 출시된 4.7인치 아이폰6은 2억 대 넘게 팔리며 엄청난 흥행을 기록했다. ②사티아 나델라 MS CEO 사업구조와 기업문화를 ‘새로고침’하다 2013년 8월 19일 IT 버블 붕괴 이후 줄곧 하락하던 마이크로소프트의 주가가 갑자기 9% 뛰어올랐다. 그날 주식시장에 들려온 MS의 호재 단 한 가지. 빌 게이츠에 이어 14년 동안 MS를 이끌어 왔던 CEO 스티브 발머의 사임 소식이었다.MS가 새 CEO로 발탁한 사람은 인도 출신 개발자인 사티아 나델라였다. 나델라는 1992년부터 MS에서 엔지니어로 일했다. 나델라 취임 전 MS 주가는 1999년 말보다 40%가량 떨어졌다. 윈도 운영체제(OS) 라이선스 판매에 안주하고 모바일 시대를 대비하지 않았던 탓이다. 2010년 시총 1위를 애플에 내줬고, 2011년 MS의 시가총액은 세계 3위에서 10위까지 곤두박질쳤다.기업이 성장의 한계에 봉착하자 직원들의 사기도 떨어졌다. 경쟁상대가 오랫동안 없던 MS에서는 2000년대 후반부터 관료주의가 혁신을 밀어냈고 사내정치가 팀워크를 대신하고 있었다. 사원으로 입사해 MS의 성장과 내리막길을 지켜본 나델라는 회사의 문제를 밖이 아니라 안에서 찾았다. 나델라는 당시 상황을 회고하며 “나는 그냥 ‘빌 게이츠와 스티브 발머가 했던 것을 하는 3번째 남자’가 되고 싶지 않았다. 완전한 리셋이 필요했다”고 말했다. 나델라의 등판 이후 MS는 다시 시장의 승기를 잡았다. 2018년 애플을 제치고 16년 만에 세계 시총 1위 기업으로 올라섰고 2019년 4월에는 세계에서 세 번째로 시총 1조 달러를 돌파했다. 현재는 시총 3조 달러를 바라보며 애플의 1위 자리를 넘보고 있다. 시장에서는 MS가 애플을 꺾고 시총 1위를 차지할 것이란 분석이 대세다. 나델라의 리파운딩 전략은 ‘새로고침’이다. 그는 사업 구조와 사내문화를 동시에 리셋했다. 나델라는 CEO가 되자마자 ‘클라우드 퍼스트’ 전략을 내걸었다. 그는 클라우드 사업으로 역량을 집중하기 위해 기존 서버 사업부인 STB 부서를 클라우드 사업 부서로 통합했다. MS에 없는 클라우드 역량은 M&A를 통해 외부에서 채웠다. 나델라 CEO는 모든 서비스가 MS의 클라우드 위에서 구현될 수 있게 서비스를 집약했고 폐쇄적인 개발자 환경은 오픈했다. MS의 클라우드 서비스 ‘애저’가 차지하는 매출은 빠르게 늘고 있다. MS의 클라우드 사업은 올해 매 분기마다 두 자릿수 이상의 매출성장률을 기록했다. 나델라 CEO는 AI 역량도 지분 투자를 통해 빠르게 구축했다. MS는 지난 4년간 챗GPT 개발사 오픈AI에 총 130억 달러를 투자하며 지분 49%를 확보했다. 선제투자를 통해 단숨에 ‘AI 퍼스트 무버’로 올라선 것이다. MS는 오픈AI의 생성형 AI를 검색엔진과 문서 작성, 클라우드 등 회사의 모든 제품에 적용하며 경쟁력을 끌어올렸다.클라우드-AI로 이어지는 MS의 경쟁력은 또 한번 진화했다. 2023년 11월 MS는 자체 개발한 AI 반도체를 공개했다. 자사의 클라우드와 AI 서비스의 성능과 가격을 최적화하기 위한 ‘한 방’이었다. 사업 구조뿐만 아니라 기업문화도 리셋했다. 나델라는 자신의 자서전에서 “경청은 내가 실천할 가장 중요한 과제”라고 했다. 실제로 그는 공감과 협업의 리더십을 펼쳤다. 부서 이기주의와 사내 정치를 조장하고 기업문화를 망가뜨리는 성과관리 시스템부터 바꿨다. 평가 방식이 바뀌자 경쟁과 성과 중심의 문화도 협업을 통한 성장으로 달라졌다. 이는 MS의 혁신과 성장의 주요 동력으로 자리 잡았다. ③리사 수 AMD CEO단순하지만 명확한 혁신,약속을 지키고 기술을 끌어올린다‘엔비디아의 대항마’로 떠오른 AMD도 한때 고사 직전의 위기가 있었다. 2000년대 중반 CPU 시장에서 점유율을 잃으면서 2012년 주가는 주당 2달러대까지 추락했다. 그해 11억8000만 달러(약 1조4000억원)의 순손실을 내는 등 실적도 크게 악화됐다. 반전 스토리는 대만계 개발자인 리사 수 CEO가 구원투수로 투입되면서부터 시작됐다.리사 수 취임 후 회사는 영광을 되찾았다. AMD의 현재 주가는 146달러 수준으로 수 CEO 취임 당시보다 48배 뛰었다. 실적도 승승장구했다. AMD는 2017년부터 적자의 늪에서 벗어났다. 그가 취임한 지 3년째 되는 해였다. 2017년 1억2700만 달러였던 영업이익은 2020년 13억 6900만 달러, 2021년 36억 달러를 기록했다. 2022년에는 자일링스 인수로 영업이익이 13억원 수준으로 줄었지만, 매출은 꾸준히 늘었다. 개발자 출신인 리사 수는 기본에 충실한 경영을 했다. 투자자들에게 지키지 못할 숫자는 내걸지 않았고, 회사의 미래를 결정할 때는 반도체 개발자들의 말에 귀를 기울였다.기술경쟁력이 곧 AMD의 미래라고 생각했기 때문이다. 주주와의 신뢰를 쌓기 위해 기술 로드맵도 다시 짰다. 들쭉날쭉하던 AMD의 제품 출시일을 관리하기 위해 생산주기를 다시 확립했다. 7%에 달하는 인력을 감축하며 구조조정에도 나섰다. 리사 수의 소통 방식은 단순하고 명확했다. 그는 전 직원과 만나는 첫 미팅에 단 3가지 목표만을 적은 메모를 가져갔다. 메모에는 ‘훌륭한 제품 구축, 고객 관계 강화, 모든 일의 단순화’가 적혀 있었다. 수는 연구 조직도 통합했다.이어 개발자들을 모아놓고 게임기, 서버, PC, AI 등에서 모두 쓰일 수 있는 CPU를 개발하라고 지시했다. 그리고 가이드라인으로 한 가지만 제시했다. ‘훌륭한 제품을 만들라.’ 원팀이 된 연구개발팀이 만든 것은 가성비와 성능을 모두 챙긴 ‘라이젠 프로세서’다. 라이젠은 적자와 흑자를 오가던 AMD를 되살린 AMD 사상 최고의 CPU로 평가받는다.AMD는 리사 수의 주도 아래 CPU 제품에만 의존하던 구조를 극복했다. 2023년에는 AI칩 개발에 박차를 가했다. 리사 수는 2023년 3분기 실적발표 자리에서 “우리는 데이터센터 GPU 매출이 4분기에 약 4억 달러에 달할 것으로 보이고 매년 증가하면서 2024년에는 관련 매출이 20억 달러를 초과할 것으로 예상한다”고 자신했다. 출시를 앞둔 AI칩 MI300A와 MI300X가 대량생산을 앞두고 있다는 설명도 덧붙였다. 리사 수가 공개적인 자리에서 과감한 숫자를 내놓는 건 이례적이었다. 리사 수의 자신감에 실적발표 다음 날 주가는 10% 가까이 급등했다. ④개혁에는 성역이 없다 히라이 가즈오 소니 전 회장소니가 2022년 사상 최대 실적을 냈다. 망한 줄 알았던 가전 기업은 콘텐츠 기업으로 완벽하게 부활했다. 이제 매출의 60%가 게임, 애니메이션, 음악 등 콘텐츠와 서비스업에서 나온다. 소니의 부활은 ‘변방의 이단아’가 이끌었다. 2012년 최악의 적자에 시달리던 회사를 떠안은 히라이 가즈오 소니 전 회장이다. “저걸로 삼성을 이길 수 있냐.” CEO 취임 후 마주한 건 정체성과 경쟁력을 잃고 무기력에 빠진 소니였다. TV 신상품을 발표하는 자리에서 굵고 촌스러운 베젤을 보며 그는 직원에게 질문을 던졌다. 아무리 봐도 삼성과 대적할 자신이 없었다. 소니는 한때 삼성의 ‘롤모델’이었다. ‘워크맨’과 브라운관 TV로 1980~90년대 세계를 제패했다.하지만 성공에 취해 변화를 감지하지 못했다. 디지털을 등한시했고 2006년에는 삼성전자에 세계 TV 시장 최강자 타이틀을 뺏겼다. 부서나 계열사 간 협업도 이뤄지지 않았다. 전자사업부 소속 직원들은 “우리가 주류”라는 자만에 취해 있었고, 다른 계열사는 모두 비주류 취급을 받는 사내풍토가 조성돼 있었다. 기술 경쟁력을 확보하지 못한 소니는 침몰했고 2009년부터 2014년까지 6년 동안 5차례나 적자를 냈다. 소니는 부활이 절실했다. 디스플레이 계열사를 통해 패널 경쟁력을 확보한 삼성전자, LG전자는 이미 소니를 멀리 따돌렸고, 모바일 싸움은 시작하지도 못했다. 히라이가 침몰하는 소니호의 키를 잡자, 내부에서는 “소니를 망하게 할 셈이냐”는 비판까지 나왔다. 회사의 주류인 전자사업부 소속이 아닌 인물이 어떻게 경영을 총괄하냐는 우려였다. 6년 뒤. 소니는 당시 역대 최대 실적을 올렸다. 2020년엔 창사 이후 처음으로 순이익 1조 엔(약 12조원)을 기록하기도 했다. 사고 싶어도 없어서 못 사는 플레이스테이션, 세계 최정상 뮤지션들의 소속사이자 음원사인 소니뮤직, 일본 역대 흥행기록을 모두 갈아 치운 애니메이션 ‘귀멸의 칼날’까지. 몰락한 ‘전자왕국’은 변방에서 온 이단아가 만들어낸 혁신을 발판 삼아 부활했다.2022년에는 매출 11조 5398억엔(111조 8207억원), 영업이익 1조 2080억엔(한화 11조 7055억원)을 올리며 최대 실적을 갈아치웠다. 한때 7조원대 적자를 냈던 기업의 완벽한 부활이다. 히라이의 리파운딩 전략은 ‘성역 없는 개혁’이었다. 그는 ‘소니의 뿌리는 전자’라고 생각하는 조직문화부터 바꿨다. 반발을 무릅쓰고 PC사업부를 매각하고 TV사업부를 재편했다. 미국 뉴욕 맨해튼에 있는 소니 사옥 550매디슨도 팔았다. 이 빌딩은 소니 성공신화의 상징과 같았다. 화학사업도 정리했다. 히라이는 2012년 화학사업을 일본정책투자은행에 매각한 것을 시작으로 2014년 7월 PC사업과 간판사업이었지만 실적이 저조했던 플라스마TV 사업을 차례로 정리했다. 세계 최초로 실용화에 성공한 리튬이온배터리 사업도 2017년 무라타제작소에 매각했다.이후 선택과 집중을 통해 새로운 사업을 키웠다. 2023년 2분기 기준 소니의 매출에서 가장 많은 비중을 차지하는 사업은 게임&네트워크서비스(33.7%) 부문이다. 영업이익은 음악 부문이 810억 엔(전체의 29.8%)으로 가장 높고 엔터테인먼트 기술&서비스(ET&S)가 610억 엔으로 뒤를 이었다. 게임과 음악, 영화 등 콘텐츠가 소니의 정체성인 것이다.20년 전 전자제품 부문이 매출의 60%를 차지했던 것과는 대조적인 모습이다. 조직문화에도 칼을 댔다.당시 소니는 보수적이고 연공서열을 중시하는 일본 특유의 기업문화에 찌들어 있었다. 미국과 캐나다에서 자란 히라이 회장에게도 이런 문화는 익숙하지 않았다. 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 시스템을 구축했다. 회장 직속실을 만들고, 진행 상황을 수시로 확인했다. 결정적으로 이 모든 일의 결과에 대해선 ‘내가 책임진다’라는 걸 분명히 했다. 그는 “소년 시절부터 일본과 해외를 오가며 이방인 취급을 받았고 전자가 주류인 소니에서 음악과 게임 등 출세와 거리가 먼 사업부에서 커리어를 쌓았다. 주류에서 비켜난 이단아로 인생을 살아온 게 내 리더십의 바탕이 됐다”고 말했다. 개혁을 끝낸 2018년 4월, 히라이는 CFO를 역임한 요시다 켄이치로에게 CEO 자리를 넘겼다. 히라이와 마찬가지로 요시다도 비 전자 부문에서 승진했다.김영은 기자 kye0218@hankyung.com
2

왜 지금 리파운더인가?…애플·MS·삼성·현대차의 공통점[세계의 리파운더①]

[스페셜 리포트 : 세계의 리파운더①]애플이 망할 거라고 했다. 2011년 10월 스티브 잡스가 사망하자 시장은 애플의 앞날을 우려했다. 주가는 보름 넘게 하락했다. ‘파괴적 혁신가’가 사라지고 ‘따분한 살림꾼’ 팀 쿡이 두 번째 일인자로 올라섰기 때문이다.하지만 팀 쿡은 잡스 없는 애플을 10배 넘게 키워냈다. 잡스가 살아 있던 2011년 8월 애플의 시가총액은 3410억 달러였다. 2020년 8월 시총 2조 달러를 돌파했다. 그리고 2023년 6월 사상 처음으로 시총 3조 달러를 돌파한 기업이 됐다. 빌 게이츠가 떠난 이후 마이크로소프트(MS)는 주저앉았다. 모바일 시대를 준비하지 못한 MS는 2011년 시가총액이 세계 3위에서 10위까지 곤두박질쳤다. 2014년 MS CEO 자리에 오른 사티아 나델라는 회사를 정비한 후 새 전성기를 열었다.나델라의 지휘 아래 ‘늙은 공룡’ 취급을 받던 MS는 세계 최대의 클라우드 컴퓨팅 기업이 됐다. 그는 멈추지 않았다. 오픈AI와의 발 빠른 협업으로 MS를 ‘AI 퍼스트무버’로 이끌고 있다. 회사 가치는 급등했다. MS는 현재 시총 3조 달러를 바라보며 애플에 도전하고 있다.리사 수 AMD CEO도 회사의 구원투수 역할을 했다. 그는 2014년 CEO 자리에 올라 기술 경쟁력을 강화하며 회사를 폐업 위기에서 살려냈다. 이후 CPU 시장에서 인텔을, GPU 시장에서 엔비디아를 위협하는 기업으로 재탄생했다. 이들은 모두 창업자가 일군 성공의 제국을 물려받았다. 또 다른 혁신은 불가능해 보였지만 새로운 문법을 적용했고 창업자를 뛰어넘는 결과를 냈다. 링크드인 공동창업자인 리드 호프먼은 이 같은 유형의 CEO를 ‘리파운더(Refounder·재창업자)’라고 정의한다. 왜 지금 리파운더인가? 빌 게이츠는 전성기를 달리던 시절 한 인터뷰에서 질문을 받았다. “가장 두려운 경쟁자가 누구냐?” 그는 답했다. “어느 차고에서 무언가를 개발하고 있는 젊은 기업가들이다.” 이 답을 할 때쯤 미국의 한적한 차고에서는 구글 창업자들이 자신이 인터넷 세계의 지배자가 될 줄도 모르고 무언가를 개발하기 시작했다.파괴적 혁신으로 새로운 시장을 열고 선두를 달렸던 기업도 정체기를 맞는다. 혁신의 결과물은 일상이 되고, 경쟁자들은 더욱 새로운 제품으로 그 자리를 위협한다. 모바일로의 급속한 이동 등 기술과 제품의 진화는 기존 강자들을 오래된 기업으로 퇴색시킨다. 시장의 레거시가 된 기업에는 새로운 리더십이 필요한 이유다. 리파운더는 창업자가 창조해낸 ‘파괴적 혁신’보다는 변화에 대응하고 내부를 통합하는 ‘점진적 혁신’으로 회사의 성장을 이어간다. 빌 게이츠가 나델라 CEO를 두고 “사티아는 과거와 완전히 결별하지 않았지만 새롭고 대담한 도전을 이끌었다”고 평가한 이유다. 호프먼 역시 “회사가 커질수록 리파운더는 기업의 문화와 사명을 유지하고 변화하는 세계에 대응한다”며 “창업자는 회사를 그 사회에서 강력한 위치로 성장시킨다면, 리파운더는 어떻게 그걸 지속할 수 있는지 찾아야 한다”고 말했다. 리파운더의 역할이 창업자와 다른 이유는 이들에게 주어진 조건이 다르기 때문이다. 그들이 물려받은 기업은 관료제에 찌든 거함이다. 1등의 기억은 있지만 열정과 활력, 민첩성은 떨어져 있다. 고위 경영진은 혁신보다 타성에 젖어 있을 확률이 높다.성공의 경험은 시효를 다하면 실패의 싹이 되기도 한다. 2024년 한국 경제를 이끌어 온 기업들이 맞닥뜨린 현실도 크게 다르지 않다. 다음은 변화의 속도다. 2년 전만 해도 꽤나 괜찮아 보였던 국내 대기업들의 포트폴리오는 갑자기 퇴색해 미래지향성을 발견하기 힘들게 됐다. 기술과 취향의 발전 속도 때문이다.올해는 더 예측이 어렵다. AI가 어떤 산업을 파괴하고, 어떤 승자를 그 자리에서 끌어내릴지 예측하기 힘들다. 기술이 진화하는 속도는 이제 인간의 예상을 넘어섰다. 글로벌 시장에서는 자유무역이라는 말은 고어가 된 지 오래다. 세계 각국은 새로운 진영을 중심으로 본격적으로 새판을 짜기 시작했다. 국내에서는 실패도 기회로 삼을 수 있던 고성장 시기는 끝났고, 추격자 전략도 그 시효를 다했다.경영 조건은 더 복잡해졌다. CEO의 상상력이 기술이나 숫자에만 그쳐서는 안 된다. 2024년 새로운 리파운더의 탄생을 기다리는 이유다. 리파운더의 조건리파운더는 기업을 위기에서 구해내고 체질개선을 지휘하며 새롭게 도약시킨다. 리파운더가 가업을 승계받은 오너인지 전문경영인인지는 중요하지 않다. 중요한 건 시대의 변화에 대응할 수 있는 속도와 성장을 지속할 수 있는 능력이다.후계자를 경영자 반열에 오를 수 있게 키워내는 시스템과 후계자를 알아보는 창업자의 안목은 리파운더를 발굴할 수 있는 필수 조건이다.창업가는 화산 같은 열정과 아이디어를 쏟아내는 사람이다. 창업가는 대부분 회사의 성장을 위해 직원과 자기 자신을 한없이 몰아붙이는 카리스마를 지녔다.리파운더는 다르다. 분열된 내부를 통합하고 떨어진 사기를 끌어 올리기 위해 경쟁과 배척보다는 공감과 동기부여를 우선으로 했다. ‘혼자 빨리’ 가는 것보다 ‘함께 멀리’ 가는 것을 강조한다. 조직을 이끌던 한 명의 천재는 사라졌지만 다수의 협업으로 더 나은 결과를 낼 수 있기 때문이다. 한경비즈니스는 신년호에서 글로벌 기업과 한국의 리파운더를 조명했다. 1세대 창업가가 쓴 경영신화를 뛰어넘어 자신만의 서사를 만들어간 경영자들이다.미국은 애플, MS, AMD 등 경제와 산업을 주도하는 빅테크 기업에서 성공적인 리파운더를 배출했다.한국은 리파운더는 모두 오너 경영인이라는 공통점이 있다. 이들은 아버지가 일군 회사에 새로운 성장동력을 심고 세계 무대에서 경쟁하며 기업가치를 끌어올렸다.일본에서는 망한 줄 알았던 소니를 부활시킨 히라이 가즈오의 리파운딩 전략을 살펴봤다. 또 ‘후계자 리스크’가 경제 문제로까지 번진 일본의 현실을 통해 한국의 미래를 고민했다. 이남우 연세대 교수는 “스타벅스가 하워드 슐츠를 3번이나 경영 일선에 소환한 것을 보면 리파운더를 발굴하는 것이 얼마나 어려운 일인지를 알 수 있다”며 “한국 기업이 리파운더를 발굴하기 위해서는 삼성, 현대 등 글로벌 기업에서 훌륭한 성취와 경영 노하우를 쌓은 사장단이 다른 기업 사외이사로 가서 경험의 선순환이 이뤄질 수 있도록 개방적인 이사회 시스템이 필요하다”고 말했다.김영은 기자 kye0218@hankyung.com
3

“엔비디아 보다 주가 더 많이 올랐다”...복고 열풍 타고 화려하게 부활한 ‘이 회사’

과거 한국에서 큰 유행을 하다 사라졌던 브랜드들이 최근 ‘복고 열풍’을 타고 부활에 성공했다. 마리떼 프랑소와 저버, 노티카, 스톰 등이 대표격이다. 그런데 미국에서도 이같은 복고 열풍에 힘입어 다시 소환된 브랜드가 있다. 바로 아베크롬비앤드피치다.29일 블룸버그통신에 따르면 의류기업 아베크롬비앤드피치의 주가는 올해 300%가까이 상승했다. 아베크롬비의 의주가는 90.01달러로 전날 거래를 마치며, 연초 주가 23.6달러에 비해 4배 가까이 오른 수준을 기록했다.올해 아베크롬비의 주가 상승률은 1996년 이 회사 상장 이후 가장 높았다. 미국 S&P1500지수 종목 중에서도 가장 좋은 성과다. 참고로 인공지능(AI)열풍으로 주가가 급등한 반도체 기술기업 엔비디아는 올해 주가가 240% 올랐다. 이보다 아베크롬비의 주가가 더 많이 오른 것이다.실제로 아베크롬비 순매출은 전년 대비 30% 증가했으며 같은 모기업을 갖고 있는 홀리스터 역시 전년 대비 매출이 11% 가랑 늘어났다.한동안 구닥다리 브랜드로 취급받았던 아베크롬비가 복고 열풍을 타고 2000년대 스타일이 유행하면서 매출이 늘었다는 분석이다.아베크롬비는 과거 세계 곳곳에서 개점 홍보 행사로 근육질 백인 모델들이 이벤트를 하는 과정에서 인종차별적인 콘텐츠를 SNS에 게시해 논란이 된 바 있다.아베크롬비의 마이크 제프리스 전 사장은 “뚱뚱한 사람은 우리 옷을 사지 않았으면 좋겠다. 아름다운 사람만 원한다”는 등의 발언으로 물의를 일으키며 매출이 곤두박질쳤고 한국 등 세계 각국에서 철수하며 한동안 자취를 감췄었다.김정우 기자 enyou@hankyung.com