“아는 사람만 아는 부티크 같은 포지션을 지향합니다”
정성진 플러스제로 대표
정성진 플러스제로 대표는 “창업한 지 2년 됐는데 고객이 모두 대기업”이라고 말했다.
정 대표는 “데이터에 대한 관심이 높아지면서 시장이 호황”이라며 “별도 마케팅을 하지 않고도 입소문만으로도 대기업에서 먼저 연락이 오고 있다”고 전했다.
Q: 회사를 소개하면
A: 사명을 고객의 매출에 ‘0’을 더한다는 의미를 담아 플러스제로로 정했다. 구글마케팅플랫폼의 공식 파트너다. 데이터를 활용해 마케팅 비용을 줄이고 매출을 증가시키는 마케팅을 돕는다. 3단계로 소개할 수 있다.먼저, 데이터 구축 및 내재화다. 구글애널리틱스(GA)로 사이트 유입 전후 행동 데이터를 수집하고, 광고데이터와 행동데이터를 매칭시킨 대시보드를 제작한다. 고객사 내부 담당자의 데이터 활용 교육도 진행한다.
다음으로, 오가닉한 유입 증가다. 비용 대비 매출이 낮은 마케팅은 최소화하고 비용 대비 매출이 높은 마케팅은 최대화한다. 성과높은 키워드의 검색결과 상위노출(SEO)을 시도한다.
마지막으로, 구매전환율 최적화이다. 다시 설명하자면, 고객사가 데이터를 수집하고 시각화할 수 있는 환경을 만들고 담당자에 대한 교육을 실시해, 그 담당자가 직접 데이터를 활용할 수 있게 만들어, 비용 대비 매출 최적화, SEO를 통한 오가닉 유입 극대화, 구매 전환율 최적화를 통한 매출 극대화 등을 추구한다.
Q: 조직 구성은
A: 컨설팅팀과 개발팀에 다양한 능력자들이 모여 있다. 컨설팅팀엔 데이터, 컨설팅, 광고, UX, CRM, 검색엔진최적화 관련 전문가들이 있고, 개발팀엔 앱/웹, 서버, 솔루션, 머신러닝, 컨설팅 등의 전문 인력이 있다.고객사 입장에선 Ads, SEO, UX, CRM 등 데이터가 필요한 주요 마케팅활동을 한 회사를 통해 커버할 수 있다. 각 분야별로 여러 에이전시를 상대하지 않아도 되므로 단일 커뮤니케이션으로 브랜드에 대한 높은 이해도를 기반으로 업무가 가능하다.
또한 컨설팅팀이 실무를 진행하면서 필요하다고 느끼는 툴을 직접 만들고, 고객사마다 원하는 기능을 맞춤 제작할 수 있기 때문에 구현할 수 있는 기능의 수준이 높다.
고객 니즈를 기반으로 플러스제로가 만든 솔루션이 있기 때문에 서비스를 제공하는 방법이 약간은 다르다.
예를 들어 키워드와 댓글분석 서비스를 통해 경쟁사분석과 상품전략을 제공할 수 있고, 자동 대시보드를 통해 네이버, 구글, 페이스북처럼 주요 매체 데이터와 구글애널리틱스 행동데이터를 한 곳에서 볼 수 있다.
Q: 성공 사례는
A: 상품 전략수립부터 고객경험 개선까지 데이터 기반 통합 컨설팅을 진행해 매출이 성장한 사례가 있다.해당 브랜드와 상품에 대한 고객 니즈를 파악하기 위해 검색량트렌드, 사이트, 카페, 블로그, 커뮤니티의 댓글을 모으고 많이 언급된 키워드를 기반으로 불편함을 느끼는 항목을 개선한 상품과 캠페인을 만들어 홍보할 수 있도록 가이드했다.
웹사이트 방문유저의 행동패턴을 기반으로 고객리스트를 추출해 메시지를 보내고, 웹사이트에 들어온 고객에게 개인화된 화면이 노출되도록 세팅했다.
해당 캠페인 시작 이후 매출이 20%이상 증가했고, 구매전환율 또한 10% 이상 개선됐다. 데이터를 기반으로 만들어진 캠페인과 개인화를 통해 역대 가장 높은 매출을 기록했다.
성과가 너무 잘 나와서 고객사의 해당 팀은 보너스를 받았고, 고객사의 상무님이 매년 말에 열리는 임원 발표에서 이 케이스로 1위를 하셨다. 고객사가 좋은 성과를 거두고 감사인사까지 해주셔서 우리 일을 더 즐길 수 있었다.
Q: 업계 이슈는
A: 쿠키가 사라졌을 때의 광고 및 홍보 수단이 이슈다. 기업들은 쿠키가 없어지면 특정 고객군에게 광고를 노출시킬 수 없기 때문에 광고효율은 낮아지고 광고 비용은 증가한다.기업들은 이를 대비하기 위해 고객획득을 위한 자사몰과 CDP 구축을 준비하고 있다. 자사몰에서 수집한 데이터를 기반으로 개인화된 경험을 제공하려는 것인데, 어떤 데이터를 어떻게 통합하고 어떻게 활용할지 아직 충분한 성공케이스가 나오지 않았다.
플러스제로는 개인화된 경험 제공을 원하는 기업들에게 CDP까진 아니지만, 기업들이 간단하게 구축할 수 있도록 GA4 데이터와 기업 내부 CRM 데이터를 기반으로 특정 유저들에게 개인화된 메시지를 발송하고, 웹사이트 방문 유저에게 개인화된 화면을 노출하는 정도의 서비스를 제공하고 있다.
Q: 마케팅 경험이 다양한데
A: 그렇다. 공식적인 경력으로는 지난 10년동안 데이터 마케팅 관련 업무를 했다. 하지만 1999년부터 어머니의 온라인 쇼핑몰을 운영해왔고, 지금도 틈 날 때마다 돕고 있다.사회 초년생을 SEO로 시작해 CRM을 거쳐 데이터 컨설팅까지 긴 시간동안 다양한 경험을 했다. 여러 고객사들과 Stratege, Data, Ads, SEO, CRM, UX 등 다양한 프로젝트를 하면서 쌓인 경험이 가장 큰 강점이다.
고객사에 제안하거나 적용하기 전에, 어머니 온라인 쇼핑몰에 직접 적용해 성과를 확인해본다. 고객사에서 성과가 좋았던 것은 어머니 쇼핑몰에 다시 적용한다.
■ Interviewer 한 마디
“데이터 기반 마케팅은 경험이 적은 마케터도 좋은 성과를 낼 수 있는 가능성이 큽니다. 경험이 많은 마케터들보다 좋은 성과를 내려면 데이터를 공부할 것을 권합니다”정성진 대표는 “마케팅 공부와 함께 데이터를 다루고 활용할 수 있는 역량이 필요한 시대가 됐다”며 “심지어 크리에이티브도 상품 검색량과 트렌드, 고객 니즈 데이터를 분석한 정보를 기반으로 하는 시대”라고 말했다.
정 대표는 “광고, PR, UX, 콘텐츠, 웹, 앱 등 자기가 하고자 하는 마케팅분야에 필요한 데이터가 무엇이 있는지, 그 데이터를 어떻게 수집하고 활용할 수 있는지 찾아보고 직접 해보라”고 권했다.
그러면서, “데이터는 수단일 뿐이므로, 데이터를 어떻게 활용할지, 어떤 것 과 조합하면 시너지가 날지를 생각하고 시야를 넓게 가질 필요가 있다”고 강조했다.
정 대표의 말처럼 데이터가 만능해결사는 아니다. 데이터라는 수단을 제대로 활용할 수 있는 능력이 중요하다.
장경영 선임기자
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골프웨어 홍수 시대다. 1020세대들의 스트리트 패션으로 성장한 무신사까지 골프복 시장에 뛰어들었다. 신세계인터내셔날은 고가의 해외 브랜드를 골프에 접목해 ‘명품’ 골프웨어 시장에 도전장을 냈다. 마케터들은 골머리를 앓을 수 밖에 없는 상황이다. 초고가 전략이어야 통할 것인가, 라이선스 브랜드를 들여왔다가 손해만 보고 끝나는 것은 아닌가, 차별화를 위한 마케팅은 도대체 어떻게 해야하는 것일까 등 질문이 끊이지 않는다. 코오롱FnC가 2016년 선보인 왁(WAAC)은 신선한 도전 자체만으로 주목받을만 하다. 해외 라이선스 브랜드들이 독주하는 시장에서 토종 브랜드로는 거의 유일하게 시장의 주요 플레이어로 자리잡았다. 지난해 왁의 매출은 471억원으로 국내 골프웨어 브랜드 중 17위를 기록했다. 신생 브랜드로는 괄목할만한 성과다. 최근엔 코오롱FnC에서 떨어져 나와 별도 법인으로 새출발을 선언했다. 국내만이 아니라 해외에서 K골프웨어의 성공 신화를 쓰겠다는 것이다. 상황 1 골프웨어 홍수 시대도전 1 “고정 관념을 깨라”왁은 ‘Win At All Costs’의 줄임말이다. ‘기필코 승리한다’는 의미다. 코오롱FnC는 브랜드 명칭에서부터 차별화를 꾀했다. 해외 브랜드들이 즐비한 시장에서 소비자들의 눈에 띄려면 출발부터 남달라야 했다. 컨셉트도 특이했다. 골프가 매너 운동의 대명사임에도 왁은 고정관념을 뒤집었다. 악동 이미지의 캐릭터를 만들고, 상대방의 시선을 교란시켜서라도 승리하겠다는 의지를 스토리로 만들었다. 악동 캐릭터인 ‘와키’를 전면에 내세운 전략은 MZ세대들을 열광시켰다. 코로나19로 골프 시장에 대중화 물결이 불면서 왁의 전진에 순풍 역할을 했다. 와키는 매 시즌 디자인 테마에 따라 다양한 형태로 등장하고 있다. 갱스터와키, 갤럭시와키, 네버랜드와키 등 왁이라는 하나의 브랜드를 스토리가 있는 캐릭터로 성장시켰다. 왁은 와키를 상품 디자인의 포인트로 사용하는 것 뿐만 아니라, 2017년부터 간헐적으로 와키 캐릭터를 활용해 카카오톡 이모티콘을 선보이는 등 독자적인 캐릭터의 세계를 구축하기도 했다. 디자인은 코오롱FnC가 가장 공들인 분야다. 퍼포먼스 컨템포러리라는 새로운 장르를 탄생시켰다. 상대의 시선을 교란시키는 까모플라쥬, 스트라이프 등 다양한 패턴물과 강렬한 컬러를 코오롱FnC의 강점인 기능성 소재에 담아냈다. 현재 골프웨어 시장은 PXG, 타이틀리스를 필두로 흑백 단선미의 브랜드와 지포어, 제이린드버그, 사우스케이프 같은 평상복으로 입어도 세련된 브랜드로 양분돼 있다. 왁은 젊은 골퍼들을 겨냥해 정확히 중간 지점을 찾아냈다. 2030세대들이 자신만의 골프 스타일을 대변할 수 있는 도구를 쥐어준 셈이다. 상황 2 브랜드 수출은 언감생심도전 2 해외 시장 공략 ‘역발상’김윤경 상무를 비롯해 왁을 기획한 팀은 또 하나의 실험을 감행했다. 출발부터 조준점을 국내만이 아니라 해외로 겨눴다. 코오롱FnC는 잭니클라우스라는 라이선스 브랜드에서부터 엘로드라는 국내 첫 토종 브랜드를 통해 골프웨어에선 수십년의 경험을 쌓았다. 하지만 골프는 선진국 스포츠라는 고정 관념에 짓눌려 해외로 브랜드를 수출할 생각은 언감생심이었다. 왁팀은 역발상으로 접근했다. 때마침 K콘텐츠가 해외에서 전례없는 인기를 얻고 있었다. 지속적으로 해외 시장을 노크한 결과, 2019년 일본 골프 페어에 참가(3월)하면서 일본 라이선스 시장 진입에 대한 물꼬를 텄다. 2020년 일본에서 확인한 왁의 진가는 고무적이었다. 코오롱FnC는 지난해 타키효사와 계약을 맺고 본격적으로 일본 시장에 출사표를 던졌다. 이를 기반으로 중국과의 파트너십을 통해 2021년 중국에도 진출했다. 올해는 골프의 본고장이라고 할 수 있는 미국 시장 진출을 파트너사인 ‘WGS(Worldwide Golf Shops)’과 함께 이뤄내고 있다. 이런 왁의 글로벌 진출에는 브랜드 론칭 때부터 지금까지 이어오고 있는 의류 지원, 선수 마케팅이 큰 역할을 했다고 할 수 있다. 대개 국내 골프웨어 브랜드가 탑티어 선수 1~2명 정도를 지원하면서 마케팅을 하는 반면, 왁은 신인부터 걸출한 프로선수까지 적게는 4명부터 많게는 15명에 이르기까지 동시다발적인 후원을 진행하고 있다. 신인의 경우 1위 가능성이 높게 점쳐지는 루키들을 발굴해 브랜드와의 결을 맞추려고 했다. 대표적인 선수로는 PGA 투어를 뛰고 있는 케빈나다. 이민지(LPGA), 이보미(JLPGA)와도 인연을 맺었다. 케빈나 선수는 2019년 플레이어스 챔피언십에서 타이거우즈와의 유쾌한 세레모니로 골프 팬들의 눈길을 받기도 했다. 현재 왁은 케빈나(PGA), 이민지(LPGA), 홍예은(LPGA/LET/JLPGA), 이태희(KPGA/European), 고석완(KPGA), 정찬민(KPGA) 등 11명을 후원하고 있다. 이러한 선수 후원은 ‘두잉(doing)’ 골프웨어로의 확고한 브랜딩은 물론, 왁의 글로벌 브랜드로의 도약을 가능케한 핵심 전략이라고 할 수 있다. 상황 3 한 지붕 여러 가족의 한계도전 3 별도 법인으로 독립왁은 이제 독립법인라는 새로운 시작점에 서 있다. 빠르게 변화하는 패션 시장에서 브랜드의 활동을 가속화하고 적극적인 글로벌 파트너십을 통해 명실공히 K패션 골프 브랜드로 퀀텀 점프 하기 위해서다. 일본과 중국에 이어 미국까지 시장 확장 가능성을 확인했고 왁의 다양한 강점(유쾌한 브랜드 스토리, 상품의 퀄리티, 와키 캐릭터 등)을 십분 활용하여 전략적으로 성장시키기 위해 코오롱FnC는 이와 같은 결정을 내린 것이다. 코오롱FnC는 아웃도어, 골프웨어, 남성복, 여성, 잡화 등의 포트폴리오를 가지고 있기 때문에 특정 브랜드의 성장만을 위해 투자할 수 있는 구조와는 거리가 멀다. 왁은 이번 자회사로의 분사를 통해 슬림화된 조직을 갖게 되며 이를 통해 빠른 의사 결정, 과감한 도전을 할 수 있을 것으로 예상된다. 코오롱FnC 입장에서도 이는 분명 새로운 도전임이 분명하다. 자체적으로 론칭한 국내 내셔널 브랜드가 글로벌 브랜드로 성장하는 것은 그 사례가 드문 만큼 쉽지 않은 선택이기도 하다. ■ 마케터를 위한 포인트요즘 SNS 세대의 가장 큰 특징 중 하나는 개인화된 집단 문화다. 각자의 개성을 고집하면서도 비슷한 취향을 가진 이들과의 연대 의식을 중시한다. 군중 속의 하나 혹은 기계의 부속품이 아니라 차별화된 개인들이 모여 다른 집단과 구별되는 독특한 그들만의 집단을 이루려는 경향이 강하다. 메타버스는 이런 흐름을 반영한 시대적 조류다. 메타버스의 핵심은 스토리다. 세계관이라는 말로도 표현되는 스토리는 브랜드 생명을 유지시켜주는 핵심이다. 세상에 유일무이한 원본으로 해석할 수 있는 NFT도 결국 수집에 관한 취향과 일맥상통한다. 크립토펑크, 보어드에입 같은 겉으로 보기에 유치해 보이는 NFT 미술품들은 나홀로 소비로는 거래되고 유통되기 어렵다. 결국 코오롱FnC의 왁은 스토리와 차별화를 중시하는 최신 마케팅 흐름을 적용한 사례라고 할 수 있다. 최종 성공 여부는 지켜봐야하겠지만, 시도 자체만으로도 골프웨어 홍수 시대 생존법으로 참고할만하다. 박동휘 기자 ■ 전문가 코멘트□ 천성용 단국대 교수최첨단 신기술과 혁신적인 아이디어로 넘쳐나는 실리콘밸리에서 고작(?) 양말로 대박을 친 스타트업이 있다. 바로 Stance라는 양말 브랜드다.이 회사의 창업자는 어느 날 마트에서 판매하는 양말이 모두 흰색, 회색, 검정색인 것을 보고 의문을 갖는다. 왜 마트에서 판매하는 양말은 모두 평범한 색깔로 가득할까? 스타트업은 꼭 하이테크 제품으로만 가능한 것일까? 양말과 같은 일상적인 제품으로 스타트업을 시작할 수는 없을까?이 질문에서 출발한 Stance는 2009년 매우 화려하고 패셔너블한 양말을 시장에 내놓는다. Stance 양말은 NBA 유명 스타의 얼굴이 크게 프린트된 것을 포함해 온갖 화려한 색과 독특한 무늬로 가득하다. 가격도 매우 비싸다. 한 켤레에 40달러짜리 제품도 많다.그럼에도 불구하고 패셔너블한 양말을 선호하는 젊은 고객은 Stance를 선택했다. 2015년 NBA, 2016년 MLB 선수들이 착용하는 공식 양말 파트너가 되면서 인기는 더욱 높아졌다. 현재 Stance는 양말을 넘어 속옷, 티셔츠 등 다양한 제품군으로 확장을 이어가고 있다.Stance 사례에서 알 수 있듯이 마케팅의 최우선 가치는 언제나 “차별화”이다. 좋은 차별화는 시장에서 ‘가장 지루한 제품’ 마저 ‘가장 독특한 제품’으로 변신시킨다. 생각해 보면, Stance가 기존에 없던 ‘새로운 제품’을 만든 것은 아니었다. 단지 우리가 주변에서 흔히 보던 양말을 ‘새로운 시각’으로 바라봤을 뿐이다.골프웨어 역시 마찬가지이다. 골프는 일반적으로 매우 보수적인 스포츠로 인식된다. 골프 자체가 오랜 전통을 가지고 있을뿐더러, 경기 중에도 항상 매너 있는 자세와 복장를 요구한다.그런데 최근 젊은 세대의 골프 인기가 늘어나면서 골프웨어에도 변화의 바람이 불고 있다. 왁은 골프웨어가 꼭 점잖아야 하나? 라는 질문을 던진 것 같다. 기존의 전형적인 골프웨어의 모습에서 벗어나 오히려 악동 캐릭터를 전면에 내세웠다.이를 통해 왁은 골프에 대중적으로 접근하는, 그리고 독특하고 패셔너블한 의류를 즐겨입는 젊은 골퍼들에게 어필하고 있다. 시장에는 PXG, 타이틀리스, 제이린드버그와 같이 세련되고 멋있는 브랜드를 좋아하는 고객도 있지만, 왁과 같이 독특하고 패셔너블한 의류를 선호하는 고객도 있기 때문이다.이처럼 시장에는 하나의 정답만이 존재하는 것이 아니다. Stance와 왁의 사례처럼 기존의 제품을 새로운 시각으로 바라보는 것만으로 독특한 차별화를 시도할 수 있다. □ 최현자 서울대 교수골프가 큰 인기를 끌고 있다. 코로나19 팬데믹으로 해외 여행이 어려워진 점이 골프의 인기를 키웠다는 분석이 많다.특히 골프에 관심을 갖는 MZ세대가 늘고 있다. 한 조사에 따르면 지난해 우리나라 골프 인구는 515만명에 달하고, 그 중에서 MZ세대가 약 22%(115만명)를 차지하고 있다.과거 장년층의 스포츠였던 골프가 젊은층을 빠르게 흡수하는 양상이다. 다른 조사에서는 MZ세대 골프 인구 중 여성이 60% 정도로 남성보다 많은 것으로 나타나기도 했다. 최근 골프에서의 또 다른 특징은 골프웨어의 인기다. 골프를 시작한 소비자들이 골프웨어에 큰 관심을 보이고 있다. 마치 10여년 전 아웃도어 열풍을 떠올리게 한다는 말이 있을 정도다.이런 상황을 반영해 학계에서도 골프웨어 연구가 활발하다. 관련 연구들에 따르면 소비자들이 골프웨어 구매시 선택의 기준으로 삼는 것은 디자인, 기능, 유행, 가격, 브랜드 등이다. 한 연구는 MZ세대 소비자들을 대상으로 골프웨어의 브랜드 진정성을 분석했다. 진정성을 활용한 마케팅은 기업생존을 위한 필수조건으로 인식되고 있다. 유명 브랜드나 대기업 상품이 아니더라도 진정성을 보여주는 상품을 소비자들이 신뢰하고 있는 것이다.소비자는 브랜드가 고객에게 약속한 것을 얼마나 잘 지켰는지를 통해 그 브랜드의 진정성을 판단한다. 광고의 진실성, 제품의 독창성, 품질의 일관성 등이 브랜드 진정성을 판단하는 구체적인 기준으로 꼽힌다.왁(WAAC)은 눈길을 끄는 브랜드 명칭과 악동 캐릭터 ‘와키’를 통해 독창성을 인정받고 있다. 그 덕분에 브랜드 진정성이 MZ세대에 먹히고 있다고 평가할만하다.코로나19 팬데믹이 종식되고 나면 골프의 인기가 지속될지, 해외 여행 같은 대체제때문에 그 인기가 떨어질지, 현재로서는 알기 어렵다.과거 아웃도어 열풍에서처럼 골프웨어 시장이 레드오션으로 빠르게 바뀔 수도 있다. 왁(WAAC)은 기존 골프웨어와의 차별화를 통해 많은 소비자에게 선택을 받았지만 차별화는 어느 순간 보편화가 될 가능성이 크다.브랜드 진정성을 강화하는 노력을 지속적으로 기울여야 레드오션에서도 살아남을 수 있을 것이다.마케터를 위한 지식·정보 플랫폼■ 한경 CMO 인사이트 구독하기https://page.stibee.com/subscriptions/95694
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'세계 10위 경제대국' 대한민국 노동법은 '몇 시'인가
유엔무역개발회의는 2021년 7월 2일 개최된 무역개발이사회 폐막 세션에서 만장일치로 우리나라의 지위를 그룹 A에서 선진국이 속한 그룹 B로 변경하였다. UN이 1964년 총회 결의에 따라 UNCTAD 회원국을 그룹 A(아시아·아프리카 99개), B(선진국 31개), C(중남미 33개), D(러시아, 동구권 25개)로 구분한 이래 57년만에 최초로 회원국 지위 변경이 이루어진 것이다. 이제 우리는 경제 규모로는 세계 10위 국가이며, 30-50클럽(국민소득 3만달러, 인구 5천만명)에도 가입하였고 외국의 원조를 받는 나라에서 원조를 하는 나라가 되었으니 이러한 선진국 진입은 당연하면서도 경사스러운 일이라고 하지 않을 수 없다.노사관계를 규율하는 노동법을 들여다 보면 마냥 좋아할 수 없고 우리 나라가 진정으로 선진국이 맞나 싶을 때가 자주 있다. 흔히 후진적 노사관계의 특징이라고 할 수 있는 노사간 벼랑 끝 대치, 극단적 점거 농성, 자극적인 내용의 플래카드, 유혈 폭력이 반복되는 노사현장만을 두고 하는 말은 아니다. 오히려 영국, 미국, 유럽, 일본 등 선진국 법제에서 바라보았을 때 도저히 이해하기 어려운, 때론 야만의 기운마저 느껴지는 노동법 이야기이다. 원래 노동법은 속지주의 성격이 강해서 나라마다 서로 같을 수가 없다고는 하나 우리나라 노동법은 너무 유별나고 이른바 글로벌 스탠다드에서 한참 벗어나 있다.우리나라 노동법이 안고 있는 여러 가지 문제 중 첫째로는 매사 형벌로 해결하는 형벌만능주의를 들 수 있다. 근로자파견법 위반으로 장기간 수사를 받고 기소되어 형사재판을 받고 있는 외국인 CEO 이야기는 너무 유명하다. 전세계에서 근로자파견을 전면적으로 불법화하고 행정입법으로 일부를 허용하면서 위반자에 대하여 형사처벌까지 하는 나라는 거의 없다. 이른바 선진국 가운데에서는 전혀 없다. 민사재판을 해서 어쨌든 불법파견에 해당한다면 직접고용을 하라고 판결하면 그만이기 때문이다.해당 외국인 CEO가 언론을 통해서 하소연한 내용을 보면 그 정도가 심하다는 것을 단박에 알 수 있다. 외국인들은 일단 그게 죄가 되고 형사처벌의 대상이라는 것을 모르고 입국한다. 그런데 자신이 하지도 않은 것 때문에 피의자로 입건되고 수사를 받는다. 노동청에도 출석해야 하고 검찰에도 출석한다. 외국인이므로 도주의 우려가 있다는 이유로 출국이 금지되고 가족이 있는 본국에 갈 수도 없게 된다. 길어야 2년 정도 근무하는 것으로 알고 왔는데 통상의 임기보다 수년 더 우리나라에 머무르게 되고 승진은 꿈꿀 수도 없게 된다.근로자의 노후 보장을 위한 퇴직금 제도는 또 어떤가. 취지는 좋으나 이 또한 전세계적으로 유례를 찾아보기 어렵다. 어쨌든 우리나라 근로자퇴직급여보장법은 근로자의 퇴직 후 금품청산 기간을 특별한 사정이 없는 한 14일이라는 단기간으로 못박고 있다. 담당 직원이 업무가 서툰 탓에 이 기간을 넘길 수 있다. 평소 다니던 회사에 모종의 불만이 있었던 퇴직 직원은 옳다구나 하고 근로자퇴직급여보장법 위반으로 사장을 고소한다. 지어낸 이야기가 아니고 실제로 있었던 일이다.사장은 뒤늦게 노동청의 연락을 받고 부랴부랴 이를 챙겨서 퇴직금을 지급해 보지만 퇴사 직원의 목적은 애초부터 퇴직금의 수령이 아니라 사장에 대한 보복이니 고소 취소를 해 주지 않는다. 사장은 꼼짝 없이 노동청에 출석하여 조사를 받고, 운이 좋으면 기소유예, 운이 나쁘면 벌금을 내고 전과자가 된다. 형벌이 매우 엄격하게 운영되는 나라에서 온 CEO는 졸지에 전과자가 되고 외국 여행을 할 때마다 유죄 판결을 받은 적이 있느냐는 질문에 절망하게 된다.우리나라 근로기준법은 취업규칙에서 “근로자에 대하여 감급의 제재를 정할 경우에 그 감액은 1회의 금액이 평균임금의 1일분의 2분의 1을, 총액이 1임금지급기의 임금 총액의 10분의 1을 초과하지 못한다.”고 규정한다. 이런 조항이 왜 근로기준법에 들어가 있는지 알 길은 없으나 풀어보자면 감봉은 1달에 평균임금 0.5일분씩 여섯 달을 한계로 하는 것 같다. 문제는 평균임금이 얼마인지 계산하는 것이 쉽지 않을 뿐더러 어떤 때는 취업규칙이 이와 다른 내용을 정하고 있는 경우도 있다는 점이다. 나중에 대표이사가 된 사람은 취업규칙만 믿고 징계를 내리게 될 것인데 그러면 바로 근로기준법 위반이 된다는 것이 현재 법원 판례다. 기실은 임금체불인데 피해자의 명시적인 의사와 다르게 공소를 제기할 수 없는 임금체불과 달리 나중에 해당 근로자가 차액을 받고 처벌을 원하지 않는다는 명시적인 의사를 표시하더라도 처벌을 면할 수 없다.그 외에도 우리 노동법상 숨어 있는 이해할래야 이해할 수 없는 형사처벌 조항은 헤아리기도 어려울 정도로 많다. 형사처벌을 전제로 일 단위와 주 단위로 엄격한 제한을 가하고 있는 근로시간제도는 이 땅의 사업주들을 잠 못 들게 하고, 일자리를 새로 만들어내기는커녕 있던 일자리마저 없애 버렸다. 사용 자체로 형사처벌의 위험이 있는 운전기사 일자리는 이제 찾아보기 어려운 형편이다.실질은 과실범에 불과함에도 어마어마한 형사처벌을 규정하고 있는 중대재해처벌법 역시 경영책임자들을 불안에 떨게 하기는 마찬가지다. 심지어 이 때문에 사업을 정리하거나 회사를 그만 두는 임원들도 적지 않다는 소문이다. 민사재판 혹은 과태료로 해결해도 될 일을 모조리 형사처벌을 하는 바람에 대한민국에서 사업을 하는 사람은 하루하루를 가슴 졸이면서 살 운명이 된 것이다.혁신의 아이콘으로 불리는 스티브 잡스가 우리나라 단독주택의 차고에서 사업을 했다면 절대 성공하지 못했을 것이라고 하는 이유는 차고도 넘친다. 노동법 위반으로 법적 대응을 하느라 연구개발을 할 시간이나 여유를 갖지 못했을 것이라는 이야기도 마냥 우스개 소리로 치부할 수는 없는 노릇이다. 회사가 어느 정도 크면 전문경영인을 영입하고 자신은 최대 주주나 이사회 의장으로 충분한 역할을 할 수 있겠지만 사업 초기에는 그럴 수도 없다.이렇듯 창업을 권장하면서도 창업을 한 혁신가들을 전과자로 만들 수 많은 법의 지뢰를 깔아 놓은 나라는 전세계적으로 우리나라 말고는 없을 것이다. 이런 것을 잘 알고 있는 노동법 전문가의 입장에서 가족이나 친지가 스타트업을 한다면 흔쾌히 동의할 수 있을 사람이 몇이나 될까. 실제로 당초 동업자들끼리 사업을 시작했다가 투자를 유치하여 직원을 고용해야 할 정도로 사업이 성장하는 시점이 되면 인사노무 전문가를 찾게 되고 인사관리 때문에 골머리를 싸매게 된다. 그야말로 본말이 전도되는 것이다.갈라파고스는 남미 에콰도르령으로서 다윈의 진화론에 결정적 근거를 제공한 섬인데 요즘은 자신들의 표준만 고집함으로써 세계시장에서 고립되는 현상, 즉 시대착오를 가리키는 갈라파고스 신드롬으로 더욱 유명하다. 외부세계와는 완전히 고립된 채 자기 것만을 내세우게 되면 그 사회는 자신도 모른 채 시대착오적인 세상이 되고 말 것이다. 한국에서 CEO가 된다는 것은 형사처벌의 위험을 자청하는 것에 다름아니라는 마당에 우리나라에 직접 투자를 할 외국계 기업이 얼마나 있을까. 그리고 그러한 외국계 기업에서 능력 있는 한국 법인장을 찾기는 또 쉬울까. 우리나라 노동법이 몇 시인지 묻지 않을 수 없는 이유가 여기에 있다.이욱래 법무법인 태평양 변호사
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'후배에게 아이 어린이집 하원 부탁' 직장내 괴롭힘일까요?
A과장은 글로벌 IT솔루션회사의 한국지사(이하 G사) 영업부에 경력직으로 입사한 여성 직원입니다. 원래 다른 지역에서 회사를 다녔었으나, 타지로 발령이 난 남편과 함께하기 위해 연고가 없는 곳에 소재한 G사에 경력직으로 입사하게 됐습니다. A과장은 G사에 성공적으로 적응해 조직의 높은 기대를 받고 있었으며, 차장 승진도 앞두고 있었습니다.그러나 A과장의 가정생활은 순탄치 않았고, 남편과 이혼하여 다섯 살 딸아이를 혼자 키우게 되었습니다. 이혼 전에는 A과장이 저녁에 일정이 생길 경우 남편이 아이의 어린이집 하원을 맡았으나, 이혼 이후에는 아이의 하원을 도와줄 사람이 없어 업무시간이 끝나자마자 바로 퇴근하는 일정으로 6개월 가량을 보내고 있었습니다.업무시간 내에 모든 일을 마치고 퇴근하기 위하여 A과장은 주변 직원들과의 가벼운 담소도 사치스러울 만큼 집중하여 업무를 수행하였으며, 부서 내의 회식 등에는 참여치 못하였습니다.A과장은 민감한 가정사를 동료 직원들에게 언급하기 부담스러워 했고, 경력직으로 입사한 A과장에게 먼저 다가와 사생활을 물어볼만한 동기들 또한 없었습니다. 다만, A과장을 입사 시부터 챙겨온 소속 영업부 부장님께는 개인사를 얘기 드리고 친분을 쌓았습니다.한편, A과장이 속한 영업부에는 입사 2개월 된 B 신입 수습사원이 있었습니다. 높은 스펙으로 원하던 직장에 입사한 포부가 큰 직원이었으며, 3개월 차 본채용 평가를 앞두고 있었습니다. 본채용 평가에는 부서원들의 평가도 반영되는 구조였습니다. B사원의 눈에 비친 A과장은 본인의 업무는 칼같이 처리하나, 후배들에 대한 교육이나 소통 등 자리에는 소극적인 사람으로 보였습니다. A과장이 회식에도 참여치 않고 다 같이 하는 야근에서도 항상 열외하는 등 입사한 지 2개월이 지났음에도 말 한번 제대로 섞지 못하였습니다.그러던 중, 영업부의 부서원들이 해외에서 개최되는 세미나에 단체로 참석해야 할 일정이 생겼습니다. 부서의 업무를 총괄해야하는 부장과, 부장의 배려로 대기인력으로 남은 A과장, 해외 세미나 인원 등록 이후 입사한 B사원 셋만 국내에 남고, 나머지 부서원들은 출국하였습니다.국내에 남아서 대기하던 A과장은 세미나에 참석한 선임 부서원으로부터 퇴근시간 직전에 A과장 담당 서비스에 관심을 갖는 현지회사가 있어, 바이어 브리핑이 급히 잡혔다는 연락을 받았습니다. 현지시간과의 시차로 인하여 당일 저녁에 부서 내 DB를 활용한 기초 제안서 작업을 진행해야 되는 사안이었습니다.A과장은 해당 업무를 부장님에게 인계할 경우 본인의 업무를 미루는 것처럼 보일 수 있고 곧 있을 차장 승진에도 불리할 것이라 생각되었습니다. 그리고 아직 업무 이해가 부족한 B사원과 같이하기보다는 혼자 야근하고 사원B가 아이의 하원을 돕는 게 더 효율적이고 B의 퇴근시간도 당겨줄 수 있을 것이라 생각이 들었습니다. 이에 A과장은 B사원에게 가서 “미안하지만 OO 어린이집에서 아이를 데려와 줄래요?”라는 부탁을 했습니다.B사원은 저녁에 개인적인 약속이 있었으나, 선임의 부탁을 거절하기 어려워 약속을 다음날로 미루고 A과장의 부탁을 들어주었습니다.다음날 저녁, A과장은 또 다시 퇴근시간 직전에 해외에 있는 선임 부서원으로부터 계약이 성사 단계로 발전하여 계약 관련 서류를 급히 작성해 보내달라는 연락을 받았습니다. 어제보다 야근시간이 길어질 것 같고 아이가 B사원을 잘 따르는 것 같아, A과장은 다시 한 번 B사원에게 가서 “미안하지만 어제처럼 아이를 저희 집에 데려다 주고 조금 돌봐줄래요?”라는 부탁을 했습니다.B사원은 오늘로 미룬 개인적인 약속을 선임의 사적부탁으로 또 깨는 것이 스트레스로 다가왔고, 역량을 펼치기 위하여 들어온 회사에서 보모 역할을 하는 것 같아 자존심이 상했지만 수습 본채용 평가가 얼마 남지 않아 불안한 마음에 거절치 못하고 A과장의 부탁을 들어줬습니다.몇 주 후, G사 전사에 직장 내 괴롭힘의 실태를 조사하는 익명 설문조사가 진행되었습니다. 본채용이 된 B사원은 새로 입사할 후배 직원들이 본인과 같이 마음의 상처를 받는 일이 없었으면 하는 마음에서 ‘상사 자녀의 하원을 대신 해주는 행위’를 직장 내 괴롭힘 설문에 기재하였습니다. A과장은 사람 대 사람으로 한 부탁으로서, 우위를 이용하여 한 행위가 아님을 주장하고 있습니다. A과장의 행위는 우위성을 이용하여 한 ‘직장 내 괴롭힘’으로 봐야 할까요?직장 내 괴롭힘 행위로 인정되기 위해서는 ‘지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여’야 할 것이 요구됩니다. 고용노동부 매뉴얼은 이에 대하여 “피해 근로자가 저항 또는 거절하기 어려울 개연성이 높은 상태가 인정되어야 하며, 행위자가 이러한 상태를 이용해야 함”이라 기재하고 있습니다.한편, 고용노동부 매뉴얼은 직장 내 괴롭힘 행위 예시로서 “반복적으로 개인적인 심부름을 시키는 등 인간관계에서 용인될 수 있는 부탁의 수준을 넘어 행해지는 사적 용무 지시”를 들고 있고, “행위자의 의도가 없었더라도 그 행위로 신체적 정신적 고통을 받았거나 근무환경이 악화되었다면 인정된다”고 기재하고 있습니다.위와 같은 기준에 비추어 사안을 보건대, 과장급 직원 A가 신입사원 B보다 지위 또는 관계의 우위를 갖고 있음은 이견의 소지가 적을 것으로 보입니다. 다만, A의 부탁이 이러한 우위성을 ‘이용’한 행위인지에 대하여는 고민이 필요합니다. 사안에서 A과장은 본인과 친분이 있는 부장님을 통해 고민을 나눈 것이 아니라, 친분이 없는 신입사원에게 위 내용을 직접 부탁하였습니다. 비록 표현은 부탁조였으나 평가를 앞둔 신입사원은 이를 거절하기 어려울 개연성이 높고, A과장은 이러한 상태를 내심 이용한 것일 수 있습니다.또한 A과장의 부탁은 1회에 그치지 않고 더 깊은 요구사항으로 재차 이루어 졌습니다. 어린이집에 연락을 하거나 하원도우미나 아이돌봄서비스 등을 알아보지 않고 상호관계가 형성되어있지 않은 후배에게 상황에 대한 충분한 설명 없이 거절키 힘든 부탁을 하였습니다. 비록 A과장이 B사원을 괴롭힐 의도가 없었다 하더라도, B사원 입장에서는 직장 내 괴롭힘으로 느낄 수 있을 만한 사안으로 보입니다.이재민 행복한일연구소/노무법인 파트너노무사
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