[주목! 이 책] 민주주의 공부
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[책마을] 화이자의 과감한 베팅…'코로나 1호 백신' 만들었다
2020년 12월 8일 90세 영국 할머니 마거릿 키넌이 세계 최초로 정식 출시된 코로나19 백신을 맞았다. 중국 우한에서 바이러스가 검출된 지 약 1년 만이었다. 이 백신을 개발한 회사는 미국 화이자와 독일 바이오엔테크. 이어 모더나와 얀센, 아스트라제네카 등에서도 백신을 내놓았지만 대량 생산과 유통이 가능하고 예방률도 높은 화이자 백신은 코로나19 확산을 막는 데 결정적인 역할을 했다.이달 미국과 한국을 포함한 세계 15개국에서 동시 출간된 문샷》은 화이자-바이오엔테크 백신이 어떻게 9개월 만에 만들어질 수 있었는지를 다룬다. 저자는 앨버트 불라 화이자 최고경영자(CEO)다. 당시 화이자 내에서 벌어진 상황과 의사결정 과정을 생생하게 그린다. 위기의 순간에는 다르게 생각하고 결정을 내릴 용기가 화이자 기업 문화 속에 녹아 있었기 때문에 남들과는 다른 백신을 만들 수 있었다고 그는 설명한다.화이자의 백신 개발은 2020년 3월 도널드 트럼프 미국 대통령이 주요 제약사 관계자와 과학자들을 백악관에 소집하면서 시작됐다. 화이자 내에서 가장 먼저 결정해야 할 것은 어떤 방식으로 코로나19 백신을 만들 것이냐였다. “모더나는 mRNA 기술에 상당한 전문성을 확보해뒀기 때문에 백신 개발에 대한 선택지는 유일했다. 하지만 우리가 처한 상황은 달랐다. 화이자 연구팀은 아데노바이러스, 재조합 단백질, 접합, mRNA 등을 포함해 백신을 만드는 수많은 플랫폼을 접해왔다. 그들에게 가장 먼저 제시한 과제는 우리가 어떤 플랫폼에 베팅해야 할지 추천하라는 것이었다.”토론을 마친 연구팀은 mRNA 방식을 제안했다. 개발 기간을 단축할 수 있고, 얼마든지 추가 접종(부스터샷)을 할 수 있기 때문이었다. 아데노바이러스로 만든 백신은 전달체인 아데노바이러스 자체에 면역이 생기면서 추가 접종이 어려웠다. 마침 화이자는 2018년 독감 백신 개발을 위해 바이오엔테크와 mRNA 기술 제휴를 한 상태였다.화이자는 코로나19 백신 개발을 위해 바이오엔테크와 계약을 맺으면서도 과감한 결정을 내렸다. 모든 개발비와 상용화에 따른 이익을 50 대 50으로 나누기로 했는데, 화이자가 개발비 전액을 먼저 부담하기로 했다. 개발이 실패한다면 모든 손실은 화이자가 져야 했다.“너무 늦습니다. 올해 10월까지 백신을 만들어야 합니다. 그리고 내년까지 수천만 회가 아니라 수억 회를 접종할 수 있어야 합니다.” 불라 CEO의 말에 화이자 임직원은 충격과 혼란에 빠졌다. 미국에서도 손꼽히는 대기업이지만 단기간에 수억 회 접종분을 만드는 건 거의 불가능에 가까웠다. 불라는 밀어붙였다. 우선 초저온 보관을 위해 기존 창고를 축구장 크기의 ‘냉동고 농장’으로 개조했다. 각각 30만 회 접종 분량의 백신을 저장할 수 있는 냉동고 500개를 설치했다. 유럽 공급을 위한 벨기에 공장도 똑같이 개조했다. 드라이아이스도 직접 만들기로 했다.핵심은 대량 생산이었다. 새로운 생산 시설을 지으려면 몇 년이 걸렸다. 전기차 업체 테슬라가 초기에 천막 아래에서 자동차 생산 라인을 돌렸던 데서 아이디어를 따왔다. 물론 백신을 천막에서 만들 순 없었다. 대신 몇 주 만에 완성할 수 있는 조립식 모듈로 공장을 지었고, 2021년 초에는 연간 25억 회분의 백신을 제조하겠다고 발표할 수 있었다. 불라는 이렇게 회상했다.“화이자에서 28년간 일하면서 배운 것이 있다면, 사람들은 자신의 능력을 과소평가하는 경향이 있으며, 큰 조직에서는 직급이 낮을수록 이런 경향이 더 커진다는 것이다. 누구나 자신의 잠재력을 확장해야 한다. 누구나 할 수 있다고 생각하는 것 이상으로 해낼 수 있으며, 스스로 더 강하게 밀어붙일 수 있다.”화이자 백신은 과학의 승리이자 민간 기업의 승리다. 불라는 이렇게 말한다. “기업은 긍정적인 변화를 만들어낼 힘이 있다. 기업은 창의성의 엔진이자 기회의 길로서 중요한 역할을 한다. 상업적 압박으로 인해 기업인들은 신기술을 신속하게 개발하고 적용하며 효율성과 생산성을 높인다. 기업가 정신과 혁신은 긴밀하게 연관돼 있기 때문이다.”책은 화이자 CEO의 시각에서 이야기를 풀어간다. 실제 연구진이 어떻게 백신을 개발했는지보다는 경영자 입장에서 큼직큼직한 결정을 내린 이야기가 주를 이룬다. 때때로 자기 자랑처럼 들리기도 한다. 그래도 사건에 얽힌 사람이 직접 자신의 목소리로 상황을 전달하는 것은 굉장한 가치를 지닌다. 글로벌 금융위기 때 그랬고, 코로나19 때도 주요 관계자들의 책이 쏟아져 나오는 것은 미국 문화의 큰 장점이다.임근호 기자 eigen@hankyung.com
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1987년 민주화 이후 한국의 노사관계는 부정의 대립적 악순환 구조를 크게 벗어나지 못했다. 노사는 나눠야 할 이윤을 키우는 것보다 내 진영의 이익을 극대화하는 데 관심과 전략을 집중했다. 규칙과 합리성보다는 정치적 이념에 따른 접근, 근거가 부족한 논리가 노사관계를 지배했다.최근 기술 발전으로 인해 재택근무를 포함한 근무 장소의 유연화가 진행되고 있다. 정시 출퇴근 대신 유연 근무 형태의 일자리도 플랫폼산업 종사자들을 중심으로 빠르게 확산되고 있다. 이런 디지털 전환 속에서 노사관계는 점점 다양화·다원화되고 있어 더 정교하고 논리적인 접근 방식으로의 대전환이 필요하다.노사관계의 미래》는 김앤장법률사무소에서 노사관계를 연구하고 있는 저자들이 한국 노사관계가 어떤 모습과 방향으로 가야 할지 해답을 모색하는 책이다. 저자들은 일본과 독일 자동차산업의 노사관계라는 렌즈를 통해 국내 노사관계를 살펴본다.책에 따르면 일본 노사관계의 핵심은 생산성 원칙이다. 일본 경제는 제2차 세계대전 이후 불황과 구조조정을 겪으면서 고용 안정성을 중시하게 됐다. 그 결과, 기업의 장기적 성장에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 있는 과도한 임금 인상을 자제했다. 노조는 근로자의 생활 안정을 최우선으로 하고 생산성에 근거해 정확한 요구 수준을 산출하는 데 많은 시간을 할애한다는 것이다.독일의 노사관계에서도 생산성과 연동한 합리적 임금 결정이 가장 중요한 원칙이라고 저자들은 설명한다. 독일 자동차산업의 금속노조는 주요 경제연구소와 학계 전문가들의 연구 자료를 토대로 거시경제 환경을 고려해 임금 인상 요구안을 설정한다.이와 달리 한국의 노조들은 기업을 둘러싼 주변 환경에 대한 정밀한 분석보다는 사용자로부터 얻을 수 있는 최대치를 요구하는 것을 당연시한다. 저자들은 “투명하고 효율적인 교섭을 통해 합리적인 보상 수준을 정하고 고용 불안을 해소할 수 있는 노사관계를 만들어야 한다”고 강조한다.최종석 기자 ellisica@hankyung.com
![[책마을] '생산성 중시' 日·獨 노사관계서 배워라](https://img.hankyung.com/photo/202203/AA.29313464.3.jpg)
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많은 사람이 ‘실력 있는 리더’는 방향을 정확히 제시하고 즉각 답을 알려주는 리더라고 생각한다. 하지만 변화의 속도가 빠르고 업무 환경이 끊임없이 달라지는 ‘불확실성의 시대’엔 그렇지 않다. 에드거 샤인 매사추세츠공대(MIT) 슬론 경영대학원 석좌교수와 실리콘밸리의 전략컨설턴트인 그의 아들 피터 샤인은 “지시하고 단언하는 리더보다 허심탄회하게 질문하는 리더가 이끄는 조직이 더 성장할 수 있다”고 주장한다. 긍정적이고 허심탄회한 관계를 맺으며 소통해야 수많은 요소가 맞물려 돌아가는 정교한 과제를 해결하고 효과적으로 임무를 완수할 수 있기 때문이다.이들은 리더의 질문법》에서 지시보다는 ‘겸손한 질문’을 통해 협력의 조직문화를 만들 수 있다며 그 방법을 제시한다. 2013년 초판이 출간된 이 책은 지난해 개정판으로 나와 세계 17개국에서 출간됐다. 책에서 말하는 ‘겸손’은 겸손한 성격이 아니다. 아무리 오만한 리더라도 남들에게 의존해야 할 때는 겸손한 질문을 구사할 수 있다. 저자들은 이런 겸손을 ‘지금 여기에서의 겸손’이라 부른다. 이는 ‘정보를 공유하고 임무를 완수하기 위해선 서로 의존해야 한다는 사실을 받아들이는 것’을 의미한다. 이를 인정하고 나선 “지금 여기서 무슨 일이 일어나고 있죠?” “우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있나요?”라는 식으로 질문하면 된다.겸손한 질문은 복잡한 상황을 파악하는 데도 도움이 된다. 부서 전체가 골치 아픈 문제 때문에 고민하고 있다면 “우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요?” 또는 “어떻게 해서 이 상황에 이르게 됐을까요?”라는 질문을 통해 해결의 실마리를 찾고 풀어나갈 수 있다. 특히 안전이 최우선인 위험 업종이나 병원 등 의료 관련 업종에선 허심탄회한 소통이 사고를 막는 데 결정적 역할을 할 수 있다. 저자들은 “겸손한 질문은 신뢰를 밑바탕으로 조직의 성과를 이끄는 강력한 촉매제가 된다”고 강조한다.김희경 기자 hkkim@hankyung.com
![[책마을] 리더가 겸손한 질문 던질 때 조직도 성장](https://img.hankyung.com/photo/202203/AA.29314559.3.jpg)
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