'코로나 팬데믹'서 배운 교훈…열망은 위기를 기회로 바꾼다

경영학 카페

극장 문 닫자 직원 재교육 시켜
이틀만에 온라인슈퍼마켓 투입
탈취제 만들던 공장 라인
재빨리 바꿔 손세정제 생산도

신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 팬데믹(대유행) 이후 세계 주요 20개국(G20) 경제 성적표는 참담했다. 올해 1분기 1998년 집계 이후 최대 성장률 감소세를 기록했고, 2분기에는 2차 세계대전 이후 최악의 성장률을 보였다. 다가올 포스트 코로나 시대는 ‘불확실하다는 게 확실한 세상’이 될 것이라고들 한다. 위험과 위기를 극복하고 변화를 적극적으로 주도하는 조직이 되려면 무엇이 필요할까?

두바이에 본사를 둔 마지드 알 후타임그룹은 중동 및 북아프리카에 쇼핑몰, 영화관 등의 소매 및 레저 시설을 소유한 지주회사다. 코로나19 감염을 막기 위해 정부가 극장을 폐쇄한 와중에 온라인 슈퍼마켓에 대한 수요가 늘어나자 이 기업은 단 이틀 만에 1000명의 극장 안내인과 티켓 판매자를 재교육한 뒤 온라인 슈퍼마켓 업무에 재배치했다. 위기 상황이 없었다면 이처럼 큰 규모로 빠르게 구성원들이 새로운 업무 역량 교육을 받는 일도 없었을 것이다.

미국의 신시내티 아동병원 의료센터는 2019년 한 해 2000번의 원격진료를 했는데, 지금은 1주일에 5000번을 시행하고 있다. 팬데믹 이전에는 몇 년 뒤에나 가능할 것으로 추정했던 수치다. 유니레버는 탈취제를 생산하던 공장 라인을 나흘 만에 손세정제를 만드는 라인으로 전환했다. 마이크로소프트 최고경영자(CEO)인 사티아 나델라는 “2년치 디지털 트랜스포메이션이 두 달 만에 일어났다”고 말했다. 코로나19라는 예측하지 못한 변수가 기업의 변화를 가속화한 것이다.

불가능을 가능으로 만든 바탕에는 과거에 비해 기하급수적으로 발전한 디지털 기술이 자리하고 있다. 그럼에도 모든 기업과 조직이 디지털 전환에 성공한 것은 아니다. 혁신은 변화를 기꺼이 수용하고 기민하게 움직이는 사람들로부터 나왔다. 이들은 지금껏 일을 느리게 하는 정책이나 관료주의적 시스템을 뛰어넘어 생각하고 행동한다. 이제 기업의 목표는 변화에 적응하고 살아남는 데 그쳐서는 안 된다. 소비자들이 상상할 수도 없이 빠른 속도로 새로운 환경에 익숙해지고 있기 때문이다. 기업은 몇 배로 더 크게, 몇 배로 더 빨리 열망하는 목표가 필요하다. 재설정된 신념과 목표를 달성하기 위해 구성원 전체가 어떻게 움직일 것인지, 더 높은 곳으로 빠르게 갈 수 있는 여력을 만들기 위해 무엇을 하지 않을 것인지에 대한 전략과 구체적인 행동의 기준도 필요하다. 열망하는 조직이 돼야 한다.

맥킨지에 따르면 조직이 한두 가지 대담한 행동을 하는 것은 변화를 일으킬 확률을 두 배 이상 높이고, 세 번 이상 하는 것은 변화의 확률을 여섯 배로 만든다고 한다. 지금이 위기임은 분명하지만 이전보다 더욱 새롭고 긍정적이고 영향력 있는 방법으로 조직을 이끌기 원한다면 리더가 먼저 대담한 비전을 제시하고 이전과는 다르게 움직이는 모습을 보여줘야 한다.

전례 없는 위기는 진정한 변곡점이 될 것이다. 어떤 기업은 아예 사라지거나, 어떤 기업은 겨우 살아남을 것이다. 그럼에도 불구하고 위기를 발판 삼아 놀랍도록 높이 튀어오르는 기업도 분명 있을 것이다. 이번 팬데믹 동안 우리 조직이 배운 교훈은 무엇인가. 우리는 무엇을 미치도록 열망할 것인가. 리더라면 반드시 자문해봐야 할 것이다.

김민경 < IGM(세계경영연구원)수석연구원 >