기업 경영에서 권한 위임의 중요성이 커지고 있다. 리더가 모든 것을 결정하고 실행하기보다는 부하 직원들에게 권한을 적절하게 나눠줬을 때 조직 전체적으로 더 큰 성과를 올릴 수 있다는 게 최근 경영학계의 연구 결과다. IBM연구소는 64개국 기업 경영진 1700명을 대상으로 한 연구에서 기업이 탁월한 성과를 내기 위한 3대 요소 중 하나로 ‘직원들에 대한 권한 위임’을 제시했다.

많은 리더들은 권한 위임의 필요성을 인식하면서도 부하 직원들에게 권한을 넘겨주기는 쉽지 않다고 호소한다. 권한 위임을 어렵게 하는 첫 번째 장애물은 권한을 넘겨주면 자신의 입지가 좁아지지 않을까 하는 불안감이다. 그러나 권한 위임은 권한을 나누는 것이 아닌 권한을 확대하는 것으로 이해해야 한다. 한 사람의 권한이 늘어나는 만큼 다른 사람의 권한은 줄어드는 제로섬(zero-sum) 게임이 아니라는 것이다. 리더십 전문가 존 맥스웰은 이런 현상을 ‘권한 위임의 역설’이라고 표현했다. 권한을 위임받은 부하 직원이 높은 역량을 발휘해 팀의 성과가 높아지면 그에게 권한을 위임한 리더의 영향력도 커진다는 의미에서다.

부하 직원이 일을 잘 해내지 못할 것이라는 불신도 권한 위임을 가로막는 장벽이다. 역량이 부족한 직원에게 권한을 위임했다가 좋지 않은 결과를 낳을 수도 있기 때문이다. 리더가 먼저 해야 할 일은 부하 직원 개개인의 역량과 장단점을 파악하고 이들에게 능력을 개발할 수 있는 기회를 주는 것이다.

권한을 위임할 때는 현재 역량보다 한 단계 높은 수준의 업무를 맡겨 도전의식을 갖고 성취감을 맛볼 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 약간 어렵게 느껴지는 일을 성공적으로 완수하는 경험을 통해 직원들은 더 큰 일에 도전할 수 있는 능력과 자신감을 갖게 된다. 직원들이 어느 정도 능력을 갖췄다고 판단되면 과감하게 자율성을 주는 것이 좋다. 개개인이 자율적으로 역량을 발휘할 때 틀에 박힌 지시나 매뉴얼로는 만들어낼 수 없는 성과가 나올 수 있다.

성공적인 권한 위임을 위해서는 구성원 간 불통의 벽을 극복해야 한다. 부하 직원에게 일을 맡겼다가 기대만큼의 성과가 나오지 않았을 때 리더는 ‘차라리 내가 하는 게 낫겠다’는 생각을 하기 쉽다. 이런 일이 생기는 것은 부하 직원의 역량이 부족해서일 수도 있지만 의사소통이 제대로 되지 않았거나 리더가 알지 못하는 특수한 문제 때문일 수도 있다. 리더는 부하 직원과 의견을 교환하고 보다 나은 방안을 찾기 위한 노력을 게을리하지 말아야 한다.

보스턴 필하모닉 지휘자 벤 젠더는 “오케스트라 지휘자는 정작 아무 소리도 내지 않으며 팀원들이 얼마나 소리를 잘 내는가에 따라 능력을 평가받는다”고 말했다. 피아노 소리가 이상하다고 직접 피아노를 쳐서는 훌륭한 지휘자가 될 수 없다. 부하 직원들이 역량을 키워 주도적으로 일하도록 하고 능력을 꽃피울 수 있게끔 하는 것이 권한 위임의 핵심이다.

예지은 <삼성경제연구소 수석연구원 jieun.ye@samsung.com>