FAG베어링코리아는 1987년 설립 이후 10년 넘게 많게는 80억원에서 적게는 30억원까지 매년 적자를 기록하는 최악의 경영실적을 보였다. 이같은 부실기업이 단기간 내에 완전 정상화될 수 있었던 비결은 무엇일까. 김재규 공장장은 "숫자로 관리되는 혁신기법의 도입과 종업원들의 자발적 참여를 유도하는 노사문화의 창조가 핵심"이라고 강조했다. 이 회사는 지난 98년 FAG와의 합작을 통해 CIP(Continuous Improvement Program)를 도입했다. CIP는 도요타의 가이젠(KAISENㆍ改善) 이론에 근거한 생산혁신 기법으로 생산라인의 재설계와 합리적인 인원배치 등을 주된 개선영역으로 설정하고 있다. 또 공정별 생산성 향상과 불량률 개선, 재고관리 등에 집중적인 메스가 가해졌다. 전면적인 라인 재배치와 인원조정이 뒤따르면서 불과 3년만에 이 회사는 만성 적자기업에서 베어링업계 세계 최고의 경쟁력을 가진 업체로 완전히 탈바꿈했다. 제품 1개의 생산 사이클타임은 2000년 7.8초에서 2000년 6.5초로 16% 이상 단축됐다. 불량률도 같은 기간동안 절반 이상 줄어들었다. 지난해에는 공장장과 노조위원장을 포함, 12명의 직원이 일본 도요타의 생산혁신 연수프로그램(TPS)을 다녀왔다. 1인당 3백만원이 넘는 비용에도 불구, 효과는 극적으로 나타났다. 직원들의 자발적인 개선활동이 줄을 이으면서 생산성이 비약적으로 높아졌고 재무구조도 급속히 안정됐다. 직원들에게 성과의 과실이 돌아가면서 평균 연봉은 2002년 기준 2천9백만원으로 2년사이에 5백만원이 증가했으며 이직률도 0.3%로 낮아졌다. 최근 3년간 산업재해율은 제로를 기록했다.