농업기반공사(사장 문동신)는 농어촌진흥공사 농지개량조합 농지개량조합연합회 등 3개기관이 통합,지난해 1월에 출범했다. 3개 기관이 하나로 합친 만큼 출발이 쉽지 않았지만 경영진과 전사원의 일치단결속에 출범 1년만에 괄목할만한 경영성과를 이뤘다. 23억원의 흑자 실현. 이질적인 3개 기관이 통합되자마자 거둔 이같은 성적은 곧바로 외부의 좋은 평가를 받아 최우수기관으로 부각되고 있다. 그동안 3개 기관의 기업문화 차이로 마찰이 잦았고 통합전 농민들로부터 받았던 조합비 폐지와 유지관리비 등 불리한 경영환경을 극복했다는 평가다. 출범 당시 8백50억원 정도의 적자가 예상된다는 예측이 나왔으나 이를 극복해냈다. 기반공사의 이같은 경영성과는 지난 7월 삼성경제연구소가 선정한 "구조조정 우량기업"으로 뽑히기도 했다. 또 통합공사를 진두지휘하고 있는 문동신 사장은 지난해 정부투자기관 사장평가에서 최우수 경영인으로 선정된 데 이어 올해도 2위를 차지했다. 기반공사는 올해 공공부문 혁신대회에서 기획예산처장관상을 수상했고 전국 경영생산성향상 촉진대회에서 생산성 대상을 받기도 했다. 이같은 성공에 대해 문 사장은 "역대정부에서 추진하지 못했던 농업관련 3개기관 통합을 무난히 이끌어냈고 지난 1년 동안 직원들과 함께 뼈를 깎는 구조조정과 조직정비를 추진해온 덕분"이라고 설명했다. 실제로 기반공사는 통합과정에서 1천2백명,통합후 9백18명 등 구조조정을 통해 총 2천1백18명을 감원하는 아픔을 겪었다. 또 중앙단위 9처,도단위 8개 지사,시.군 단위 1백개 지부를 감축하는 등 인력과 조직의 대수술을 단행했다. 공사가 가장 관심을 둔 부분은 경영수지 개선이었다. 경영수지 악화를 막기위해 저수지 다목적 이용사업 등 2개의 자체사업과 각종 신규사업을 개척했다. 이러한 노력의 결과로 지난해 6백69억원의 비용을 절감했다. 불용자산 매각이 목표치보다 상회해 1백91억원의 수익을 더 증대시키는 등 23억원의 흑자를 기록했다. 이밖에 문 사장은 직원일체감 조성과 새로운 조직문화 창출에도 힘을 기울였다. 이를 위해 3개기관의 이질적인 기업문화를 가족적인 문화로 바꾸기 위해 다양한 이벤트를 전개하여 통합 2년만에 단결된 조직문화를 만들었다. 공사는 또 농민서비스 향상을 위해 고객지향 경영을 도입했다. 물을 농민에게 파는 수세를 83년만에 처음으로 폐지하여 농민들에게 3백억원의 부담을 덜어줬다. 이밖에 고객피해보상제,24시간 정보제공,고객신속응답제 등 다양한 고객서비스제도를 운영하고 있다. 기반공사의 이러한 개혁성과는 지난 2월부터 6월까지 5개월동안 지속됐던 90년만의 가뭄 속에서 그 진가를 발휘했다. 전국단위의 물관리체계를 구축함으로써 가뭄지역에 원활한 물공급이 가능했다. 예를 들면 금강사업단은 금강호물을 나포양수장에서 취수해 도수로를 통해 전북지부 관내 군산,익산,김제 일대의 농경지에 용수를 공급했다. 통합전에는 생각지도 못했던 일이다. 기반공사는 올해 목표를 디지털혁명과 정보통신의 발달,지식사회로의 전환에 발맞춰 경영과 사업을 재편,농업을 선도산업으로 육성해 나갈 방침이다. 김후진 기자 jin@hankyung.com