한국IBM의 인사고과 정책은 복잡하기로 유명하다.

그러나 속을 들여다보면 매우 과학적이라는 점을 금방 알수 있다.

직원 1명의 인사 기준을 마련하기 위해 직속상사 동료 소속팀원 고객 등
4~5명이 입체적으로 고과산정에 참여한다.

사장도 일반 직원들의 평가 대상이다.

인사부가 하는 일은 여러 평가를 종합하는게 전부다.

인사고과 결과는 승진 및 급여와 직결된다.

그러나 고과 결과에 대해 이의를 제기하는 직원은 거의 없다.

그만큼 객관적이라는 얘기다.

"단편적인 인사고과로는 직원들의 잠재력을 충실히 판단할수 없습니다.

본사 방침에 따라 모든 직원들이 수긍할수 있는 가장 객관적인 인사정책을
실시하고 있습니다"(한국IBM 이상주 부장)

인사정책은 기업의 생존을 결정하는 가장 기본적인 요소다.

국내에 진출한 외국기업들이 경제위기속에서 경쟁력을 유지할수 있는 것도
효율적인 인사관리 정책 덕택이라는 지적이다.

외국 투자기업의 인사정책중 가장 핵심적인 점은 "능력에 따라 대우한다"는
것이다.

이들에게 "연공서열"은 의미가 없다.

개인의 능력을 가장 정확하게 판단, 이에 맞춰 급여 및 승진 기회가
주어진다.

각 기업들은 직원들이 능력을 최대한 발휘할수 있도록 여건을 조성하고
불필요한 인력 및 조직을 과감히 잘라낸다.

이같은 능력별 성과급제도가 개인의 경쟁력, 나아가 기업의 경쟁력으로
연결된다.

"임금은 철저히 한햇동안 거둔 실적을 바탕으로 결정됩니다.

부장이라고 반드시 과장보다 월급이 많은 것은 아닙니다.

실적이 좋은 직원에게는 다양한 인센티브가 뒤따르지만 반대인 경우에는
"다른 길을 모색하라"는 암시가 주어지기도 합니다"(앤더슨컨설팅 인사담당
관계자)

그렇다고 외국기업에 "정글의 법칙"만이 존재하는 것은 아니다.

직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘할수 있도록 다양한 장치가 마련돼
있다.

대표적인게 교육이다.

대부분의 외국기업들은 본사와 협력, 직원들이 선진기술을 습득하도록
지원을 아끼지 않는다.

반도체업체인 TI코리아는 본사가 정책적으로 실시하고 있는 연 40시간의
기본교육 과정을 철저히 준수하고 있다.

이 회사는 또 3~4명의 기술인력을 매년 미국 본사나 일본등에 파견한다.

전구전문 업체인 오스람코리아는 신입사원을 채용하면 6개월동안 교육
과정에 투입한다.

이 기간중 반드시 독일 본사를 방문, 선진 기술을 배우도록 한다.

외국인 기업만이 가질수 있는 "국제 교육 시스템"이다.

대부분의 외국기업에서 일반화된 "사내 부서 이동(Job Posting)제도"
역시 직원들의 사기를 높여주기 위한 것이다.

한국HP 한국컴팩 등은 직원이 회사를 떠나 공석이 생기면 반드시 사내
직원들을 대상으로 "채용공고"를 낸다.

그 자리로 옮기고 싶은 직원은 상사를 통해 지원하면 된다.

한국컴팩 관계자는 "사내부서이동 제도는 직원들에게 최적의 작업처를
제공하기 위해 도입됐다"며 "이 제도가 조직에 활기를 불어넣어주고 있다"고
말했다.

외국기업들이 인사관리정책에서 가장 우려하는 것은 조직의 비대화.

이들은 사업환경 변화에 맞춰 조직을 끊임없이 개편한다.

조직을 가급적 많은 "프로젝트 팀"으로 구성한다.

사장에서 말단직원까지 이어지는 피라미드식 조직으로는 유연성을 가질수
없다는 판단에서다.

한국유니시스는 팀제 운영으로 유명하다.

이 회사는 팀만 있을뿐 부가 없다.

관리직을 제외한 전 사원은 프로젝트가 생길때마다 구성되는 팀에
소속된다.

팀은 프로젝트관리자(팀장) 영업사원 엔지니어 등으로 짜여진다.

팀장은 해당 프로젝트에 대한 전적인 책임과 권한을 갖는다.

연구개발을 게을리하는 직원은 팀 구성에서 제외될 수도 있다.

이 회사의 조완해 사장은 "각 팀원들은 고객과 함께 생활하다시피 한다"며
"이를 통해 고객의 요구사항에 능동적으로 대처할수 있게 된다"고 말했다.

외국회사들은 구조조정에서도 과감성을 보이고 있다.

일단 필요하지 않다고 생각되는 조직은 과감히 잘라낸다.

그런가하면 조직을 가급적 슬림화하는 대신 본업과 관계가 적은
허드렛일은 아웃소싱(외부위탁)을 활용하고 있다.

이들이 국내기업들보다 쉽게 구조조정을 단행할수 있는 이유는 평소의
과학적 인사관리 정책과도 무관하지 않다.

최근 감원을 단행했던 정보통신분야 외국 업체인 P사가 대표적인 사례다.

이 회사는 경제위기 극복을 위한 구조조정 차원에서 직원의 약 15%를
해고했다.

그러나 해고 과정에서 흔히 볼수 있는 직원들의 반발이 거의 없었다.

주먹구구식이 아닌 과학적인 잣대를 적용, 해고자를 선정했기 때문이다.

이 회사의 인사담당이사는 "그동안의 영업실적 인사고과 등 계량화된
자료를 제시하며 해고 대상자를 설득했다"며 "대부분은 이를 받아들이는
분위기였다"고 말했다.

외국업체의 종사자들은 기회가 많은 만큼 위기에 노출돼 있다.

특히 자신의 능력이 한계점에 도달했다고 느끼는 순간 새로운 길을
모색해야 한다는 위기의식에 사로잡혀 있다.

한국NCR의 과장급 관계자는 "이 회사가 아니더라도 언제든지 다른 기업으로
옮길수 있다는 자기능력에 대한 자신감이 없으면 외국기업에서 근무하기
힘들다"고 털어놨다.

외국 기업 종사자들은 "정글의 법칙"에서 살아남기 위해 자신을 끊임없이
채찍질하고 있다.


( 한 국 경 제 신 문 1998년 10월 15일자 ).