[[[ 본사 - 미 앤더슨사 공동기획 ]]]

빌 브레머 < 앤더슨컨설팅 도쿄대표 >

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일본이 급속한 경제성장을 구가하고 있던 지난60~70년대 닛산자동차는
일본을 대표하는 회사중의 하나였다.

급증하는 국내수요와 수출에 힘입어 닛산은 효율적인 대량생산체제를
갖추고 있었다.

그러나 80년대 들어서 국민소득의 증가로 일본 소비자들의 태도는
달라졌다.

가격보다는 품질에 더 많은 관심을 두게 되었다.

이제 품질은 당연한 것이 되어 버렸고 소비자들은 서비스에 눈을 돌리고
있다.

닛산자동차는 변화하는 소비자의 요구를 수용해야 했다.

닛산자동차는 기존의 마케팅및 경영전략을 전면수정했고 이를 실행하기
위해 새로운 정보기술을 도입했다.
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닛산자동차가 처음 시작한 사업은 사업 절차및 시스템을 변화시키기 위한
기본계획을 수립하는 것이었다.

닛산자동차의 경영혁신은 3단계로 구성되었다.

첫번째 프로젝트는 "NAISS(Nissan Active Information System for
Strategy)"의 구축이었다.

NAISS는 재무정보를 신속히 검토할 수 있는 경영정보시스템을 만드는
것이었다.

두번째는 전세계 닛산자동차 경영자들과 본사를 연계시켰다.

의사결정 과정을 원활히 하는 변화관리 프로그램을 구축하는 것이었다.

세번째는 "소모(SOMO)"로 알려진 프로젝트였다.

지난88년부터 시작된 소모는 "주문량만큼 생산하라(Sell one,make one)"는
뜻이다.

시간 단축 경영기법을 응용해 시장의 요구에 재빨리 대응하기 위한
프로젝트다.

닛산자동차는 경영의 기본전략을 소모로 세웠다.

즉 소비자들의 다양한 요구를 충족시키기 위해 주문 시점부터 2주 후에
제품을 인도하는 것이다.

일본에서 자동차구입에 필요한 서류를 완비하는데 보통 2주가 걸린다.

그러므로 고객은 서류 구비가 끝나면 곧바로 자동차를 인도받을 수 있다.

소모 시스템에서는 일본전역의 3천개 대리점에서 보내온 주문내용이 생산
라인에 예약된다.

컴퓨터를 통해 고객의 주문이 공장에 즉시 전달된다.

또 대리점은 주문된 자동차의 생산현황을 정확히 파악해 고객에게 전달할수
있다.

소모를 통해 닛산자동차는 완제품의 재고를 극소화할 수 있었고 물류비용도
줄일수 있었다.

재고의 감소로 대리점들은 그들이 가지고 있는 제품을 판매하는 것이
아니라 고객이 원하는 제품을 공급하는 것으로 개념이 바뀌었다.

리엔지니어링은 기존의 업무처리 방식을 재정립해 전략적 목표를 달성하는
접근방법이다.

이러한 리엔지니어링을 통해 기업을 발전시키기 위해서는 경영통합이 필요
하다.

경영통합은 경영전략.업무절차.기술.인적자원등을 하나로 통합하는 것이다.

이 4가지 요소는 그동안 각각 독립적으로 운영되어 왔으나 시간이 흐름에
따라 기업의 전략목표를 달성하기 위해서는 이들의 통합이 필요하다는
인식이 싹트기 시작했다.

리엔지니어링은 좁은 의미의 운영방식개선에서부터 넓은 개념의 기업
재구축에 이르기까지 변화의 수단으로서 사용되어 왔다.

기본적인 업무절차의 재정립만으로도 많은 개선 효과를 거둘 수도 있다.

하지만 대부분의 기업들에서는 단순한 절차의 재구성 이상의 수단이 필요
하다.

90년대의 기업들은 경영전략.업무절차.기술.인적자원등 4가지 구성요소에
대한 리엔지니어링에 관심을 기울여야 한다.

이들은 서로 밀접하게 연계돼 있다.

또 상호보완적이다.

때문에 이들중 하나가 변화를 수용하지 못하면 나머지에도 영향을 미치게
된다.

기업은 외부환경의 변화에 지속적으로 대응해야 한다.

기업전략이나 정보기술전략은 시장의 변화에 따라 수정되고 보완돼야 한다.

경영전략은 시장의 변화에 대응할 수 있어야 하고 조직의 비전과 운영현실
과도 맞아야 한다.

또 경영전략은 구성원간에 공감대를 형성할 수 있어야 하고 하나의 통일된
목표를 향해 움직이도록 하는 설득력도 갖추고 있어야 한다.

리엔지니어링은 업무절차의 개선으로부터 출발한다.

이는 부가가치를 창출하는 절차만 유지하고 그렇지 못한 것은 버리는 것을
의미한다.

고객의 욕구를 파악해 그것이 업무절차에 어떤 영향을 줄 것인가를 이해
해야 한다.

많은 경우 업무절차의 개선에 따라 기업은 기능중심(영업 재무 생산중심)
으로부터 프로세스중심(서비스 제공,고객만족및 제품개발중심)의 조직으로
변하게 된다.

이처럼 조직이 고객중심으로 변하게 되면 인건비의 감소, 품질의 극대화,
부가가치의 창출, 프로세스의 단순화및 재정립, 프로세스의 유연성등이
매우 중요하게 부각된다.

정보기술은 기업자체를 변모시킬 수 있는 도구로서 인식되어야 한다.

정보기술은 과거에는 불가능했던 전략의 실행을 가능케 한다.

전통적으로 기업은 시간및 공간의 제약을 받아왔다.

정보기술은 오늘날 시간및 공간의 제약을 뛰어넘는 도구로 활용되고 있다.

정보기술의 역할은 데이터처리등의 기업활동지원에서부터 전략수행및
업무절차 재설계에 이르기까지 그역할을 증대시켜 나가고 있다.

정보기술은 시간과 공간의 제약을 무너뜨림으로써 전세계에 걸친 경영활동
을 동시에 관리할 수 있게 한다.

새로운 정보기술을 도입하거나 비즈니스의 기본적인 구조를 변화시키는
예는 영국의 테스코사에서도 찾아볼 수 있다.

테스코사는 영국에서 약15%의 시장점유율을 가지고 있는 세계 12위 규모의
슈퍼마켓 체인점이다.

이 회사는 EDI(전자문서교환)를 이용해 9백개 이상의 체인점을 하나의
네트워크로 연결함으로써 "판매실적에 따른 주문"시스템의 구축에 성공했다.

미국의 월마트는 본사와 공급업체및 각 점포들을 연결하는 대규모 위성
통신망을 갖추고 있다.

정보기술의 효율을 극대화하기 위해서는 궁극적으로 소비자까지 네트워크에
연결시켜야 한다.

많은 변화와 개혁의 시도가 성과를 거두지 못하는 것은 인적자원의 중요성
을 간과했기 때문이다.

오늘날 많은 기업경영자들은 여전히 구성원들과의 대화 시점을 놓치거나
일관성없는 대화를 한다.

구성원들이 변화를 지지하도록 하기 위해서는 끊임없는 대화, 교육훈련,
적절한 보상, 적극적 참여유도, 지도력등이 필요하다.

변화의 과정에서 경영층은 조직의 비전과 그 목적을 분명히 해야한다.

또 계획수립단계에서 많은 사람들로부터 의견을 청취해야 한다.

구성원들의 참여나 협조여하에 따라 변화의 노력이 성공을 거두기도 하고
실패하기도 한다.

MIT공대는 수공업에 의한 자동차 생산 시대로부터 대량생산체제에 이르는
변화를 연구 분석했다.

이 연구에서 일찍이 일본 자동차업계가 적용한 린 프로덕션(Lean
Production: 제품의 경량화) 혹은 대량생산체제를 가능케 하는 가장 핵심적
인 요소가 바로 숙련공이라는 사실이 밝혀졌다.

포드자동차의 회장을 역임했던 도널드 피터슨은 미국및 유럽의 소매업
회사들의 경영진들에게 자신의 경험담을 들려주었다.

그는 회사의 비전을 각고용원들및 공급업체들과 공유하는 것이 얼마나
중요한지를 역설했다.

그는 또 좋은 성과를 유지하기 위해서는 지속적인 교육이 필요하다고
강조했다.

경영혁신을 추구하는 기업은 먼저 설정된 목표를 달성하는데 필요한 변화
의 폭을 측정하고 그것을 토대로 계획을 수립해야 한다.

경영혁신을 성공시키기 위해서는 변화의폭에 관계없이 기술.인적자원.업무
절차등을 통합적으로 연계시켜 전체 기업전략을 지원하도록 해야한다.

닛산자동차및 테스코사의 예에서 보듯 경영통합이 성공하면 소비자들은
시간과 노력을 절감하면서 더욱 향상된 서비스를 제공받을 수 있다.

(한국경제신문 1995년 4월 4일자).