성과가 낮은 사람들의 3가지 공통점

성실하고 열심히 하는 김과장의 성과가 낮은 이유
입사 20년차인 김과장은 매일 8시에 출근하고 누구보다 성실하고 열심히 일합니다. 하지만, 김과장과 함께 일한 팀장들은 모두 힘들어 합니다. 시키는 일만 하는 수준이며 자신의 일은 자신이 끝내야 한다는 생각이 강하다고 공통적으로 말합니다. 성실하다는 것이 출근이 빠르고 퇴근이 늦다는 것과 일을 할 시간에 사적 행동을 하지 않는다는 것이지, 성과를 내는 일을 하는 것은 아닙니다. 조직장 입장에서는 팀원이 스스로 기획하고 주도적으로 실행해 성과를 내는 직원을 좋아하지, 시키는 일만 하는 직원을 좋아하지 않습니다. 또한, 일을 할 때 타인의 지원과 협조를 받아 일이 신속하고 전사적 관점에서 마무리되길 원하지, 이것은 내 일이라고 혼자 고민하고 혼자 마무리하려는 직원을 좋아하지 않습니다.

성과가 낮은 사람들의 3가지 공통점
매월 직원들과 30분 정도 일과 역량에 대한 면담을 실시하면 성과가 높은 직원과 낮은 직원의 특징을 알 수 있습니다. 성과가 높은 직원들은 일을 하는데 있어 자신만의 프레임과 프로세스가 명확합니다. 조직의 역할이 무엇이며, 자신이 하는 일의 의미를 잘 알고 있습니다. 일의 바람직한 모습과 그 수준에 맞는 일의 단계가 분명합니다. 일을 실행하는데 누구의 도움을 받아야 하는가를 알고 사람들에게 묻는 것을 두려워하지 않습니다. 회사 내만 아니라 타사 나아가 경쟁사를 방문하여 보다 완벽한 일을 추구합니다. 마감을 생각하는 것이 아닌 항상 변화를 읽고 선제적 조치를 합니다. 사람을 만나는 것을 좋아하며, 겸손된 자세와 긍정적 언행으로 사람들에게 호감을 줍니다. 무엇보다 누가 어느 직무를 하며 어느 수준이고 무슨 자료를 갖고 있다는 것을 잘 알고 협조를 부탁합니다. 감사와 배려하는 마음으로 사람을 대하며, 자신이 가지고 있는 지식과 자료를 적극적으로 공유합니다. 이들은 자료를 공유하면서 자신은 더 높은 수준의 자료를 구하거나 만들면 된다는 생각을 합니다.

성과가 낮은 직원은 3가지 공통점이 있습니다.
첫째, 일을 하는 바람직한 모습과 지향하는 수준이 없거나 낮습니다.
지시받은 일을 추진함에 있어 가장 먼저 해야 할 일은 일의 조감도를 그리는 것입니다. 빌딩을 그리는 것과 초가집을 그리는 것, 집 자체를 생각하지 않는 것은 큰 차이가 있습니다. 일의 바람직한 모습과 수준 자체를 항상 높게 가진 직원은 보다 길고 멀리 바라봅니다. 일의 의미와 성과를 생각하기에 목표 수준 자체가 보통 직원과는 다릅니다. 성과가 낮은 직원들은 지향하는 모습과 목표 수준이 처음부터 없거나 낮습니다.

둘째, 일을 수행하는 역량과 전문성이 낮습니다.
일에 임하는 마음가짐, 태도 그리고 전문성이 낮은 이유는 다양합니다. 크게 보면 3가지를 살펴볼 수 있습니다. 일에 대한 열정이 떨어지는 경우, 일하는 방식을 모르는 경우, 일의 전문성이 떨어지는 경우입니다. 일에 대한 열정이 없으니 일에 자부심과 재미가 없어 성과가 창출될 수가 없습니다. 이들에게 새로운 일을 만들거나 도전하고, 선제적 조치를 기대할 수가 없습니다. 일하는 방식을 모르니 열심히는 하지만 효율적으로 일하지 못하고 성과를 올리는 방법을 모릅니다. 앞으로 달리면 되는데 옆으로 가거나 심한 경우 뒤로 가는 경우도 있습니다. 전문성이 낮은 이유 중의 하나는 한 직무를 가르치며 진단하고 컨설팅할 수 있는 경지에 올라가지 못하고 하는 수준에 머물다 다른 직무로 옮기는 경우입니다. 일정 수준의 직무 경험만 하니 그 수준 이상의 경지를 해낼 수 없습니다.

셋째, 함께 하는 직원들과 협력과 지원, 팀워크가 현저하게 떨어집니다.
회사에서 혼자 할 수 있는 일은 한계가 있습니다. 개개인의 성과가 높은 것보다 시너지를 통한 전체의 성과가 높아야 합니다. 1명이 10의 성과를 낸다고 할 때, 10명 개개인의 성과는 100이지만, 전체로서 일하면 200 나아가1,000의 성과를 내야 하는 것이 회사이며 조직으로 일하는 것입니다. 이것은 내 일이니까 나 혼자 한다는 생각은 위험합니다. 함께 일하는 직원에게 관심을 가지고 좋은 관계를 맺어가야 합니다. 가르치고 공유하며 전체가 높은 수준으로 성장해야 합니다. 내가 이 회사에서 근무하는 이유는 주위 직원으로부터 배우며 정을 느끼고 재미있기 때문이라는 말이 직원들로부터 회자되어야 합니다. 팀워크를 이뤄 할 수 없는 높은 도전을 이끌어내야 합니다. 혼자 하겠다는 직원에게는 이런 수준은 기대할 수 없습니다.

성과가 낮은 직원들을 대상으로 무엇을 해야 할까요?
성과가 낮은 이유는 알겠지만, 그러면 어떻게 이들이 성과를 내도록 할까요? 여러 방법이 있겠지만 4가지를 강조하고 싶습니다. 첫째, 본인이 어느 수준에 있다는 것을 알게 해야 합니다. 사람들은 자신에 대해 관대합니다. 조직 내 가장 떨어지는 직원도 자신은 중간 정도는 한다고 생각합니다. 직원 개개인이 지금 어느 수준(단계)인가를 명확하게 알려줘야 합니다. 둘째, 자기개발계획서를 중심으로 장기 목표와 당해년도 목표를 수립하고 계획적으로 추진하게 해야 합니다. 목표와 실행계획이 있고 없냐는 큰 차이를 낳습니다. 셋째, 조직장의 월별 점검과 피드백이 그 무엇보다 중요합니다. 함께 일하는 조직장이 일에 임하는 마음가짐, 일하는 방식, 역량과 일의 수준에 대해 관찰한 것과 기대 사항을 구체적으로 피드백해 준다면 직원들은 빠르게 성장할 것입니다. 조직과 구성원의 역량과 성과는 그 조직장의 관심과 실행에 달려 있습니다. 넷째, 회사 차원의 지식경영입니다. 임직원의 경험과 지식의 암묵지를 형식지로 가져가고, CoP와 토론방 등을 활성화하여 현장 중심의 문제가 해결되도록 해야 합니다. 지식 나눔이 일상화되고, 전사 차원의 지식이 분류되어 활용되는 것을 전 직원에게 보여준다면 개개인의 수준은 눈에 띄게 향상될 것입니다.

회원들의 탁구 실력이 매우 높은 탁구장을 보니, 3부 이상의 고수들이 6부 수준의 회원들을 개별 지도해 줍니다. 6부 중 한 명이 회전 스매싱을 하게 되니까 며칠이 되지 않아 6부 모두가 회전 스매싱을 합니다. 이것이 집단학습입니다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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