"저 친구 회사생활 잘 하네"이런 말 들었다면, 그 다음할 일은

[박선규의 커리어 관리]

'김 대리 저 친구 사회생활 잘 하겠네', ‘박 과장은 우리 회사에 뼈를 묻을 사람이야’
혹시 이런 얘기를 주변에서 들어보았다면 조직에서 성공할 확률이 조금 높다고 볼 수 있을 것이다. 왜냐하면 주변 사람들이 회사와 오랫동안 함께할 구성원으로 인정하고 있다는 얘기이니까 말이다.
하지만 여기서 한단계 더 성장하고 싶다면 로열티 지수(충성도)를 조금씩 높여 볼 것을 권한다. MZ세대의 이직률이 화제가 되는 시대에 웬 로열티 지수냐고 물을 수도 있다.하지만 이직을 하는 사람들의 숫자보다는 회사에 남는 숫자가 여전히 훨씬 많다는 것을 안다면 이해가 쉬울 것이다.
작년 연말 한 취업 플랫폼에서 20~30대 남녀 직장인 343명을 대상으로 ‘첫 이직’과 관련한 설문조사를 실시했는데, MZ세대 직장인 10명 중 3명이 입사한지 1년도 지나지 않아 퇴사를 하는 것으로 조사됐다. 조사 결과에서 보듯이 3명은 회사를 떠났지만 7명은 회사에 남았다. “자리가 사람을 만든다”라는 말이 있듯이, 남아있는 사람들은 떠나간 사람들을 대신해 맡겨진 업무와 새로운 업무들을 해 나가면서 회사에서 점점 더 중요한 일을 믿고 맡기는 ‘인재’로 성장할 가능성이 커진다.

◆'조직지향 사람'이 리더가 된다
CEO로서 조직을 운영하는 입장에서 보면, 작고 사소한 것에서부터 크고 중요한 것까지 구성원들로부터 보고를 받고, 이를 평가하고 지시하게 된다. 그 가운데에서 구성원 각자의 일을 대하는 태도를 보게 되는데, 어떤 이는 조직지향적인 사람이 있는가 하면, 어떤 이는 인간지향적인 사람이 있고, 또 어떤 이는 개인주의적인 성향의 사람이 있다.
회사의 오너나 CEO의 입장에서 평가를 하자면, 개인주의보다는 인간지향인 사람을 선호하고, 인간지향보다는 조직지향인 사람을 선호하게 된다. 그 이유는 로열티 때문이다. 어느 조직이건 성과를 빼놓고는 얘기할 수 없는데, 조직지향적인 사람은 자기자신을 회사와 공동운명체처럼 생각해서 동정을 매개로 하는 인간지향적인 사람보다 좀 더 큰 틀에서 생각을 하고 성과를 만들어가기 때문이다.
최근 많은 조직에서 조직구성원들의 로열티를 높이기 위해 비전과 미션을 제시하고 복지나 보상을 높이고 있다. 하지만 최근의 이직률 조사결과에서 보듯이 조직의 틀에서 이를 높이기에는 한계가 분명히 있어 보인다. 그렇기에 조직구성원 스스로가 로열티를 갖추기 위해 노력한다면 회사 입장에서는 그런 사람들에게 좋은 기회를 줄 선택지가 분명해진다. 많은 리더와 오너들이 그런 사람에게 중요한 일을 맡기고 조직적으로 뒷받침을 해 주는 이유다.

◆로열티 지수 높이기 위한 3가지
그렇다면 로열티 지수를 높이기 위해 어떤 자세를 가져야 할까?
먼저, 회사의 목표를 내재화해서 자신의 목표와 연계하려는 노력이 필요하다. 성과를 내는 사람들은 이런 과정을 통해 열정과 몰입도를 높이고 소속감 역시 높여가고 있다. 그 결과는 목표달성인데, 좋은 점은 회사에서 이런 사람들에게 목표달성에 대한 보상도 제공한다는 것이다. 많은 기업들이 연차 중심이었던 보상체계를 성과 중심으로 전환한 것도 이런 이유에서다. 본인이 이룩한 목표달성의 효과는 조직내에서의 성장가능성도 높여준다. 다른 사람들과의 승진 경쟁에서 ‘성과’라는 전유물을 들고 싸우기 때문이다.
둘째, 성공하는 상사를 벤치마킹하고 로드맵을 따라라
성공하는 상사는 리더십과 업무력, 분석력, 추진력, 네트워크 등이 남다른 경우가 많다. 그런 상사에게서 배운다면 조직에서의 성공 확률은 더 높아질 것이고 그런 상사의 길을 따라서 간다면 로열티는 자연스레 올라가게 된다. 조직에서의 성장에 있어서 상사의 도움은 필수조건인데, 그런 부하에게는 상사도 조언자로서 도움의 손길을 내밀 것이다.
그리고 그 과정에서 상사로부터 업무에 대한 평가나 피드백을 받는 것을 일상화하다 보면 인간적인 면에서 밀접 접촉이 가능해지고 든든한 지원군의 효과도 얻어낼 수 있다.
셋째, 커리어 개발의 꿈을 외부에서 찾지 말고 내부에서 찾아라.
20년이 넘는 시간동안 헤드헌터로 일을 하다 보니 직업의 특성상 이직을 준비하는 수많은 사람들을 만나게 된다. 그런데 커리어 개발을 목적으로 한 사람들의 경우에는 이직을 위해 외부에서 포지션을 찾다보니 조직문화나 조건, 적응력, 대내외 환경 등의 사유로 또 다시 이직을 하는 경우도 부지기수로 발생을 한다. 그렇기에 불확실성 및 리스크 관리 차원에서라도, 회사 내부에서 직무순환을 포함, 본인이 몰입할 수 있는 일을 찾거나 성장성을 느낄 수 있도록 업무를 확장하거나, 그도 아니면 신규사업을 위한 태스크포스(Task Force) 활동을 하면서 성공의 기회를 찾기를 권한다. 그렇게 된다면 불확실성을 안고 이직의 터널로 들어가지 않아도 되며, 로열티를 떨어뜨리는 실수도 범하지 않게 된다.
조직에 대한 로열티는 공짜로 생기지 않으며, 노력없이 로열티 지수는 올라가지 않는다
앞서 얘기한 이 세 가지를 통해 로열티 지수를 조금이라도 높힌다면 회사에서의 성장을 담보하는건 어렵지 않다고 본다.
“회사는 똑똑한 사람들만 성공하는 게 아닙니다. 성실하게 로열티를 갖고 일하는 사람이 결국엔 승자가 됩니다.”
이번 주에 만난 어느 중견건설사 영업담당 부사장의 얘기가 귀에 꽂히는 이유다.
여러분의 커리어 로드맵에서 로열티 지수가 조금이라도 도움이 되기를 바란다.

박선규 마이더스HR 대표