사람이 주는 영향력

A기업의 홍책임

홍책임은 A기업의 구매 담당자이다. 대학을 졸업하고 A기업에서 10년 동안 구매 업무를 수행했다. 구매 선진화 프로그램을 개발했고, 담당해 왔던, 하고 있는 기업들을 분류하여 기업 맞춤형 구매 관리 기법으로 인정을 받았다. 홍책임이 구매 업무를 수행하면서 수많은 기록을 남겼다.

1 거래처 담당자와 동호회 결성이다.
같은 산업, 유사 규모의 거래처를 묶어 담당자와 정기 모임을 만들어 공동의 주제(자격 취득, 정보 공유, 봉사 활동 등)을 추진하였다. 홍책임이 퇴직할 때 동호회는 7개였고, 총 회원은 100명 가까이 되었다.

2 구매 연구 모임의 운영이다.
각 기업의 구매 담당자를 초청하여 매달 구매 관련 이론, 사례, 경험을 공유하고, 식사를 함께 하는 연구회를 만들어 운영했다. 생각을 함께 하는 구매 담당자 한 명 두 명이 모여 300명 넘는 연구 모임으로 만들었고, 제법 넓은 회의실에서 도시락을 먹으면서 연구회를 운영하고 그 결과를 공유했다.

3 구매 네트워크를 활용한 결과물 창출
홍책임은 각종 동호회와 연구회의 결과물을 엮어 책 출간을 했고, 분기 구매 정보지를 발행한다. 회원 간에 급한 일이 발생하면 조치 가능한 회원을 찾아 지원하는 역할을 담당했다.

10년 넘게 구매 업무를 수행한 홍책임이 그 동안 자신의 지식, 경험을 살려 구매 컨설팅과 관련 강의를 전담하는 회사를 설립하여 퇴직하게 되었다. A기업은 홍책임의 퇴직을 아쉬워하며, 구매 업무를 수행할 새로운 담당자를 선발했다. 구매팀은 홍책임이 했던 구매 담당자 동호회, 구매 연구 모임, 구매 정보지 발행 등은 중단하기로 결정했다. 하지만, A기업 대표는 네트워크의 중요성을 너무나 잘 아는 분이었다. 지금까지 홍책임이 구축한 네트워크를 그냥 중단하는 것은 회사의 큰 자산과 미래 가치를 포기하는 일이라 강조하며, 지속적으로 운영하는 방안을 마련하라고 구매팀에 지시했다. 반면, 홍대표는 회사를 운영하며, 구매 담당자와 네트워크 강화 측면에서 구매인의 지식 나눔 웹을 개발하여 참여하도록 하였다.

A기업의 구매 연구 모임과 홍대표가 진행하는 구매인 지식 나눔 모임이 3일 차를 두고 개최되었다. 어떤 결과가 예상되는가? A기업 구매 연구 모임에 참여한 구매 담당자는 10명이 되지 않았다. 기업 담당자는 거의 없고, 학교와 구매 관련 협회에서 일부 참여했다. 홍대표가 새롭게 만든 구매인 지식 나눔 모임에는 150명이 넘는 구매 담당자가 모였다. 100명 정도를 예상했는데, 150명이 참석하여 불편함이 많았는데도 다들 홍대표의 건승을 기원하며 화기애애하게 마무리되었다. 이 둘의 차이는 무엇이라고 생각하는가?

사람의 중요성을 간과할 수 없다

기업 규모가 커감에 따라 기업을 운영하는 경영방식도 바뀌어야 한다. 2~5명이 합심하여 만든 초창기 기업에서는 사람의 영향력이 가장 크다. 사람 중심의 일과 의사결정 및 실행이 될 수밖에 없다. CEO의 결정이 압도적이라 모두가 CEO를 바라보며 행한다. 기업이 성장하고 조직과 인력이 많아지면 관리의 폭이 존재한다. 한사람이 100명 넘는 인력을 통제할 수가 없다. 많은 조직이 생기고, 조직을 구성하는 수많은 임직원이 증가한다. 사람에 의한 의사결정은 갈등을 조장할 수도 있다. 조직과 임직원의 생각, 행동, 의사결정을 한 방향으로 이끄는 룰, 지침, 규정과 이를 수행할 수 있는 기기와 환경을 필요로 한다. 제도와 시스템에 의한 경영이다. 대기업이 되어 국내가 아닌 글로벌 경쟁 단계가 되면 제도와 시스템의 틀 안의 사고와 행동 그리고 의사결정은 한계에 봉착한다. 이제는 조직과 임직원의 생각, 행동, 결정을 문화의 관점에서 바라보는 경영을 한다. 문화에 의한 경영이다. 사람 – 제도와 시스템 – 문화의 경영 단계로 감에 있어서 그 근간이 되는 것은 역시 사람이다.

사람은 자신에게 관심을 갖고 기억해 준 사람에게 기울게 되어 있다.
우리가 어느 모임에 참석하는 이유는 무엇일까?
첫째, 그 모임의 회원, 모임의 목적과 내용, 함께할수록 이익이 있다는 유익의 측면이다.
둘째, 재미있기 때문이다. 다 떠나 그 모임에 가면 꾸밈없이 자유롭게 웃고 즐길 수 있다면 참석에 고민이 없다.
셋째, 모임을 이끌고 있는 회장이나 총무의 열정이다. 자신을 기억하고 참석하지 않으면 안된다고 온갖 이야기를 다하는 그 관심과 열정에 참석하게 된다.
홍대표는 담당자로 있으면서 이 3가지를 회원들에게 나누며 심어주며 함께 하게 한 것이다.

열정이 사라진 제도와 시스템은 문화로 갈 수가 없다. 만약 이전 담당자가 다른 곳에서 새로운 제도와 시스템을 구축한다면, 제도와 시스템이 구축되어 있는 회사는 어떻게 대처해야 하는가? 제도와 시스템을 믿고 밀어붙이면 실패를 맛보게 된다. 새로운 관심과 열정을 이끌어낼 담당자가 이전 담당자 보다 훨씬 더 많은 노력을 해야만 한다. 새로운 관계의 토대를 구축하고 그 위에 제도와 시스템, 문화를 쌓아야 한다. 그 어느 조직, 그 어느 시대라 해도 사람이 주는 영향력은 무시할 수 없다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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[홍석환의 인사 잘하는 남자] 사람이 주는 영향력