스터디카페·독서실 1위의 마케팅 비결

전국에 있는 독서실 및 스터디카페 수는 1만개가 넘는다. 8000~9000개로 추정되는 PC방 보다 많다.

시장 규모(연 거래액)도 급성장하고 있다. 4년 전 8000억원에서 현재 2조원 정도로 추산된다.

아이엔지스토리는 스터디카페·독서실 브랜드 ‘작심’을 운영하는 회사다. 2016년 6월 1호점 론칭 후 약 5년만에 직영점과 가맹점을 합쳐 매장 수가 500개에 육박하고 연 매출 318억원을 달성해 업계 1위 자리를 지키고 있다.

‘지방’과 ‘오프라인’을 우선시한 마케팅 전략이 1위 도약의 비결이다.

상황 1 경쟁사들 수도권 고집
도전 1 지방 우선 확장 전략

서울에서 먼저 자리를 잡은 후 지방에서 문의가 오면 단계적으로 확장해가는 게 프랜차이즈의 일반적인 성장 방식이다.

스터디카페·독서실도 마찬가지다. 다른 브랜드들은 한결같이 서울과 수도권에 집중했다.

작심은 달랐다. 지방 우선 확장 전략을 선택했다. 월세가 낮아 수익률이 유리한 지방에서 빠르게 확장해 브랜드의 힘을 키우기로 했다.

결과는 대성공이었다. 작심은 인천, 부산, 울산, 광주, 대구, 세종, 제주, 경북, 전남, 전북, 충남, 충북 등 전국 12개 지역에서 시장점유율 1위다. 서울과 경기로 확장할 때는 지방에서 이미 검증된 사업이란 점이 효과를 발휘했다.

합리적인 창업비가 지방에서의 성공을 뒷받침했다. 강남구 아이엔지스토리 대표는 독서실 시장이 결국 인테리어 마진 없이 커피 유통으로 수익을 올리는 커피 시장과 같은 길을 갈 것으로 예측했다.

그래서 인테리어 거품을 최대한 제거하고 가성비 높은 인테리어를 업계 최저 수준의 창업 비용으로 제공했다.

강 대표는 “다른 브랜드들이 평당 270만~400만원의 인테리어 비용을 받아 수익을 남길 때 작심은 인테리어, 냉난방기, 가구, 전자레인지, 냉장고, 커피머신, PC와 내외부 간판까지 포함해 평당 230만원을 제시했다”며 “이를 통해 남들이 10년 걸려 이룬 성과를 1년만에 달성했다”고 설명했다.

상황 2 단발성 수익 급급
도전 2 지속가능한 수익 창출

프랜차이즈 본사가 얻는 인테리어 수익은 단발성이다. 그런 수익에 급급하다 보면 회사를 단단하게 키울 수 없다. 지속가능한 수익을 창출해야 한다.

작심은 교육 콘텐츠 프로바이더로서의 역할을 다른 브랜드들과의 차별화 포인트로 잡았다. 작심에 오는 고객들이 원하는 공부를 쉽게 할 수 있게 온라인 교육 콘텐츠를 제공키로 한 것이다.

월 구독료를 내면 원하는 콘텐츠를 마음껏 즐길 수 있는 넷플릭스처럼 독서실 이용료만 지불하면 등록 기간 동안 원하는 인터넷 교육 강의를 자유롭게 수강할 수 있는 시스템을 도입했다.

이투스, 대성마이맥, 해커스, 시원스쿨, 윌비스 등 교육업체들과 제휴해 최신 인기 강의를 무료로 제공하고 있다.

강 대표는 “대입을 준비하는 수험생부터 취업준비생, 영어공부나 자격증 취득을 원하는 사람들이 사교육비를 절감할 수 있다”며 “작심의 교육 콘텐츠로 혜택을 본 사람이 14만6000여명에 달하며 누적 혜택 금액이 44억원을 돌파했다”고 말했다.

그는 “10년 뒤엔 스터디카페·독서실이 게임회사에서 라이센스를 구매해 시간단위로 게임을 제공하는 PC방처럼 변화돼 교육 콘텐츠를 제공하는 것이 당연해질 것”이라며 “교육회사 입장에선 잠재고객이 많은 마케팅 채널로서 타깃 광고가 가능한 시장이 될 것”이라고 예상했다.

상황 3 오프라인 사업으로 성장
도전 3 O2O 플랫폼 지향

아이엔지스토리는 2016년 시작한 작심을 오프라인 프랜차이즈 모델로 성공시킨 뒤 2019년 교육 콘텐츠를 겹합해 고객을 락인(Lock-in)하는 전략을 실행했다.

지난해 작심뿐만 아니라 다른 스터디카페·독서실에서도 도입할 수 있는 CRM솔루션인 ‘픽코파트너스’를 개발했다.

현재 작심 등 톱6 브랜드를 포함해 약 130개 스터디카페·독서실 브랜드들이 픽코파트너스를 사용중이다.

전국 850개 점포에 픽코파트너스가 도입됐고 올해 안에 이 수가 1000개에 이를 전망이다. 지난달엔 픽코파트너스를 고도화한 ‘픽코 앱’을 출시했다.

강 대표는 “아이엔지스토리는 작심(오프라인)과 픽코파트너스(온라인)를 통해 O2O 교육 플랫폼 회사로 성장할 것”이라고 말했다.

■ 마케터를 위한 포인트

강남구 대표는 고등학교 졸업 후 사회생활을 시작했다. 2013년 진로 교육 회사로 아이엔지스토리를 창업했다.

하지만 함께 일하던 직원들에게 배신을 당하고 도망가듯 군대에 갔다. 작은 회사는 대표의 영업력이 반 이상인데 대표가 군에 입대했으니 회사 상황이 엉망이 됐다.

낭떠러지 앞에 선 심정이었다. 오기가 생겼다. 뭐라도 찾아야 한다는 절박함이 강해졌다.

당시 독서실 사업이 한참 뜨는 분위기였다. 이미 점포 수백개를 가진 브랜드도 있었다.

성장하는 시장에서 파도를 탈 수 있겠다는 판단으로 용기를 갖고 뛰어들었다. 군 전역 3개월 전에 공동 창업자를 통해 작심 1호점을 열었다.

강 대표와 작심이 지금 수준까지의 성공에 이른 것은 절박함과 용기에, ‘지방’과 ‘오프라인’을 우선시한 남다른 마케팅 전략이 더해져 가능했다.

“나(마케터)는 어느 정도의 절박함, 용기, 남다른 마케팅 전략을 갖고 있나”

장경영 선임기자

■ 전문가 코멘트

□ 천성용 단국대 교수

너무 당연했던 점포들이 어느 날 없어지는 경우를 보곤 한다. 예를 들어, 과거에는 집에서 영화를 보기 위해 비디오 대여점에 가는 것이 당연했다.

마음에 드는 영화를 고르고, 보통 2박3일간 비디오 테이프를 대여했다. 간혹 반납 시간이 늦으면 연체료를 내기도 했고, 밤 늦게 퇴근하는 직장인을 위해서 비디오 테이프를 반납할 수 있는 야간 수납통도 있었다.

그런 비디오 대여점이 이제 추억이 되었다. MZ 세대들에게 VHS 방식의 비디오 테이프는 옛날 영화, 혹은 응답하라 드라마 시리즈에서나 볼 수 있는 유물이 되었다.

그렇다면, 사람들이 집에서 더 이상 영화를 보지 않아서 비디오 대여점이 사라진 것일까? 당연히 그렇지 않다.

요즘 우리는 집에서 더 자주, 더 편리하게 영화를 본다. 거실에 앉아 리모콘 조작만으로 넷플릭스 영화를 보고, IPTV 영화를 본다. 영화가 사라진 것이 아니라 비디오 대여점만 사라졌을 뿐이다.

마케팅에서는 넷플릭스, IPTV처럼 과거의 전통적인 채널을 대체하는 새로운 혁신적인 채널을 “채널 이노베이터(Channel Innovator)”라고 한다.

사실 우리 주변의 채널 이노베이터는 이 외에도 더 많이 있다. 우리는 더 이상 음악을 듣기 위해 레코드와 CD를 판매하는 음반 가게에 가지 않는다.

이제 그 자리는 멜론, 지니뮤직과 같은 채널 이노베이터가 대체했다. 또 과거에 여행을 가기 위해서 오프라인 여행사에 직접 찾아가 여행 상품을 찾고 문의하던 시절이 있었다. 하지만 이제 그 자리는 아고다, 호텔스닷컴과 같은 새로운 채널 이노베이터로 대체되었다.

중요한 것은 소비자의 기본적인 니즈는 변하지 않았다는 것이다. 소비자들은 여전히 영화를 보고 싶고, 음악을 듣고 싶고, 여행을 가고 싶다. 단지, 이를 제공하는 서비스가 더 혁신적인 모습으로 변했고, 소비자들은 덕분에 더 빠르고, 더 편리하게 원하는 서비스를 이용할 수 있게 되었다.

사례에 소개된 스터디카페도 마찬가지이다. 최근 전통적인 모습의 독서실이 점차 거리에서 사라지고 있다. 어둡고 조용했던 독서실 모습도 이제 추억 드라마에나 등장할 소재가 될지도 모른다. 최근 코로나 팬데믹으로 재택근무가 확산된 것도 스터디카페의 확산에 도움이 되었다.

또한 작심의 경우, 특별히 교육 콘텐츠를 제공한 것이 매우 효과적이었다고 생각한다. 같은 종류의 스터디카페라면 소비자들은 더 많은 효용을 제공하는 스터디카페를 선호할 것이다.

사람들이 스터디카페를 이용하는 기본적인 이유가 시험, 취업 준비, 회사 업무 등 효용적 가치(Utility Value)와 더 관련이 높기 때문이다. 작심은 다양한 교육 콘텐츠를 제공함으로써 스터디카페의 효용적 가치를 극대화하려고 노력했다.

물론 현재의 스터디카페는 ‘혁신의 정도’ 측면에서 다소 낮은 수준의 채널 이노베이터이다. 하지만, 향후 교육 관련 시장은 다른 산업 못지 않게 매우 급격한 혁신이 예상되는 산업이다.

채널 이노베이터들은 항상 과거에 ‘너무 당연했던 것’을 없애면서부터 시작하였음을 기억해야 한다. 교육 산업 마케터라면 지금까지 교육 시장에서 너무 당연한 것들부터 찾아보고, 그것을 과감히 깰 수 있는 새로운 아이디어를 고민해볼 필요가 있다.

□ 최현자 서울대 교수

작심 스터디카페 사례에서 눈에 띄는 점은 두 가지다. 첫째, 가맹점에 합리적인 창업비용을 제시한 것과 둘째, 지방 우선 마케팅 전략이다.

프랜차이즈 본사와 가맹점의 갈등은 해묵은 논란거리다. 본사의 가맹점에 대한 ‘갑질’이 지속적으로 사회적 문제가 돼 왔다.

인테리어 비용이 본사 갑질의 한 유형이다. 가맹점이 과도한 인테리어 비용을 부담하게 만들어 본사가 이익을 챙기는 경우가 적지 않았다.

하지만 작심은 달랐다. 가맹점에 합리적인 창업비용을 제시했다. 쉽게 챙길 수 있는 이익 대신에 합리적인 비용으로 가맹점 창업을 유도한 뒤, 가맹점의 사업이 활발해지도록 지원함으로써 가맹점과 윈윈하는 방식을 추구했다.

지방에서 먼저 시작했다는 점도 주목된다. 경쟁 브랜드들이 한결같이 추구하는 ‘서울 우선’을 뒤집은 역발상이다.

‘콜롬버스의 달걀’은 결과를 알고 나면 별 것 아닌 것으로 여겨진다. 하지만 처음에 그런 발상을 하기는 매우 어렵다. 남들과 다르게 '지방 우선' 마케팅 전략을 펼치는것도 콜롬버스의 달걀 만큼 어려운 일이다.

작심의 두 가지 전략은 가맹점 수 증가라는 결과로 나타났다. 부담스럽지 않는 창업비용과 지방이기 떄문에 상대적으로 싼 임대료는 가맹점 수를 늘리는데 기여했을 것이다. 상대적으로 운영비용이 낮기 때문에 가맹점들 또한 무리한 영업을 하지 않았을 가능성이 크다. 이는 소비자에게 가성비가 좋은 서비스로 돌아가 소비자 만족과 이용자 증가로 이어지는 선순환을 가능케했다.

작심에서 이런 선순환이 가능해진 배경은 무엇이었을까? 아마도 강남구 대표가 경험한 좌절과 그로 인해 갖게 된 절박함이 큰 역할을 하지 않았을까 짐작해 본다.

만약 이런 추론이 맞다면, 강 대표와 작심이 그런 초심을 계속 유지해서 긍정적 선순환을 확대함으로써 더 많은 가맹점주와 소비자가 만족할 수 있는 상황을 지속적으로 만들어가기를 바란다.

프렌차이즈 본사에는 두 축의 소비자가 있다. 가맹점과 가맹점 이용자가 그들이다. 이 두 축의 소비자들이 모두 만족할 수 있는 서비스가 무엇인지 본사는 늘 고민해야 한다.

마케터들이 더 많은 이해관계자들에게 지속가능한 혜택을 줄 수 있는 방식을 마련하는데 작심의 사례는 참고할만한 가치가 충분해보인다.

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