우리 회사 인사의 경쟁력은 무엇인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
성공한 기업은 모두 다 잘하는 것은 아니다.
모든 분야에서 다 뛰어나기 위해서는 인적 물적으로 엄청난 비용이 들 수밖에 없다.
아무리 뛰어난 R&D업체라 해도 전 세계 모든 분야의 연구를 할 수 없다.
결국 어느 한 분야를 선택할 수밖에 없고,
그 분야에서는 탁월한 능력을 보유하고 있어야 한다.
그리고 다른 여러 분야에서는 상당한 역량을 가지고 있어야 한다.
시장에서 생존하기 위해서는 적당히 잘하는 것으로는 불가능하다.
탁월한 한 분야와 이를 받쳐주는 기능들이 튼튼해야 한다.
HR의 전 기능을 다 잘할 수 없다.
HR의 기능을 크게 나누어 보면 다음과 같다.
1) HR 전략 2) 채용 3) 배치 및 이동 4) 평가 5) 보상과 복리후생 6) 승진 7) 인재육성
8) 노무(노사) 9) 조직/직급체계/규정 10) 임원인사 11) 해외 인사 12) 문화 13) e-hr 14) 퇴직 등이다.
14개의 영역 모두를 다 잘하기는 쉽지 않다.
지방에 위치한 A중견기업은 채용에 집중했다.
지방이라는 제약조건을 뛰어넘기 위해 2개월에 걸친
5번의 면접을 실시하였다.
회사 소개, 구성원과의 대화, 회사에 대한 제언 등의
다양한 방식을 통해 회사를 알게 하였고
충분한 시간을 갖고 회사를 선택하게 하였다.
함께 근무할 직원도 지원자와의 충분한 만남을 통해
보다 올바른 선발이 이루어지도록 했다.
채용에 소요되는 비용은 타사에 비해 높았지만,
입사 후 퇴직율은 매우 낮았고, 회사에 대한 자긍심은 높았다.
채용의 특화가 인적 경쟁력의 원천이 되었다.
광주의 A회사는 해당 산업의 사관학교라고 불린다.
입사와 동시에 입문교육부터 시작하여 직무 전문성 교육이 실시된다.
기초단계부터 사내 자격증을 이수해야만 한다.
단계별로 전문 지식, 현장 실습, 평가 및 피드백이 강도 높게 이루어진다.
사내 전문가로 선정된 직원에 의한 현장 학습은
학습동아리와 맞물려 체계적이며 지속적으로 이루어진다.
이 회사의 직원 이직율은 극히 낮다.
안정된 사업구조와 높은 연봉의 영향도 있지만,
직원들의 이곳에 근무할수록 정체되지 않고
배운다는 성장의 욕구가 큰 몫을 차지한다.
보상과 승진을 위한 평가가 아닌 직원의 성장을 더 반영한 평가제도를 운영한다면,
평가의 공정성과 조직과 구성원의 역량은 보다 강화될 것이다.
연말 조직목표가 결정되면, 바로 개인별 목표가 부여되고
이를 기준으로 목표면담과 확정이 이루어진다.
매월 1:1로 자신의 업무 목표에 대한 달성율과 차월의 계획,
금월의 역량육성 목표의 달성율과 차월 계획에 대해
면담을 하고 피드백을 받아 당연히 성과와 역량은 강화된다.
평가의 목적이 차별적 보상이 아닌 지속 성장으로 전환된 회사는
평가 차별화에 따른 갈등은 많이 개선된다.
자동차 업체를 중심으로 하투의 조짐이 심상치 않다.
매년 관행적으로 파업을 실시하는 회사에 비해 노사가 하나가 되어 생산성을 올리고
회사가 성장하도록 서로 신뢰하고 힘을 합친다면
노사 화합이 회사 성장의 큰 원동력이 될 것이다.
몸 안의 상처가 곪아 터지는 아픈 상황에서 뛰라고 하면 뛸 수 있겠는가?
가치관 경영으로 조직과 구성원을 한 마음이 되어
한 방향으로 이끄는 기업들도 많다.
회사의 존재이유를 분명히 하고, 가야할 바람직한 모습을 구체화하여,
이렇게 가자고 외친다면 무조건 달성하자는
회사에 비해 열정의 정도는 큰 차이가 있다.
듀폰의 안전 가치의 준수처럼 회사 모두가 기준을 준수하고,
자신의 일에서 맡은 바 역할을 다하며 서로 믿고 존중한다면
그 회사는 강할 수밖에 없다.
과거의 강점은 계승하고 글로벌 환경에 선제적 대응을 위한 새로운 가치를 수용하여 변화를 이끄는 조직문화를 가진 회사는 강하다.
역량이 떨어지는데 개선하려 하지 않는 직원과 함께 가기는 어렵다.
항상 불평과 불만만 하며 대안을 제시하지 않는 직원,
과거의 관행을 고집하고 새로운 변화에 반대하는 직원도 힘들다.
함께 갈 수 없다면 빨리 새로운 길을 제시해 줘야 한다.
인력유형별 맞춤형 인사제도를 운영하는 회사는 강하다.
사람마다 성격과 역량이 다르고 성과가 다른데,
동일하게 처우를 한다면 상향평준화가 되는 것이
아닌 하향평준화가 되어 회사는 어렵게 된다.
회사는 절대 친목단체가 아니다.
회사가 망한 다음에 조직과 종업원은 아무 의미가 없다.
회사가 지속 성장하는 것이 우선이다.
회사는 어떻게 되든 내 몫만 챙기겠다는 생각으로는 다 망한다.
성과가 있어야 하며, 성과 있는 곳에 보상이 따라야 한다.
인력유형별 차별화된 인사제도를 가져가야 하는 이유이기도 한다.
회사의 사업과 특성에 맞는 인사제도의 설계도 중요하지만,
보다 더 중요한 것은 현장의 조직장에 의한 설계된 제도의 올바른 운영이다.
운영이 강한 회사가 진정으로 강한 회사이다.
인사부서 담당자는 인사의 경쟁력을 현장에서 찾아야 한다는 점을
절대 잊어서는 안된다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
성공한 기업은 모두 다 잘하는 것은 아니다.
모든 분야에서 다 뛰어나기 위해서는 인적 물적으로 엄청난 비용이 들 수밖에 없다.
아무리 뛰어난 R&D업체라 해도 전 세계 모든 분야의 연구를 할 수 없다.
결국 어느 한 분야를 선택할 수밖에 없고,
그 분야에서는 탁월한 능력을 보유하고 있어야 한다.
그리고 다른 여러 분야에서는 상당한 역량을 가지고 있어야 한다.
시장에서 생존하기 위해서는 적당히 잘하는 것으로는 불가능하다.
탁월한 한 분야와 이를 받쳐주는 기능들이 튼튼해야 한다.
HR의 전 기능을 다 잘할 수 없다.
HR의 기능을 크게 나누어 보면 다음과 같다.
1) HR 전략 2) 채용 3) 배치 및 이동 4) 평가 5) 보상과 복리후생 6) 승진 7) 인재육성
8) 노무(노사) 9) 조직/직급체계/규정 10) 임원인사 11) 해외 인사 12) 문화 13) e-hr 14) 퇴직 등이다.
14개의 영역 모두를 다 잘하기는 쉽지 않다.
지방에 위치한 A중견기업은 채용에 집중했다.
지방이라는 제약조건을 뛰어넘기 위해 2개월에 걸친
5번의 면접을 실시하였다.
회사 소개, 구성원과의 대화, 회사에 대한 제언 등의
다양한 방식을 통해 회사를 알게 하였고
충분한 시간을 갖고 회사를 선택하게 하였다.
함께 근무할 직원도 지원자와의 충분한 만남을 통해
보다 올바른 선발이 이루어지도록 했다.
채용에 소요되는 비용은 타사에 비해 높았지만,
입사 후 퇴직율은 매우 낮았고, 회사에 대한 자긍심은 높았다.
채용의 특화가 인적 경쟁력의 원천이 되었다.
광주의 A회사는 해당 산업의 사관학교라고 불린다.
입사와 동시에 입문교육부터 시작하여 직무 전문성 교육이 실시된다.
기초단계부터 사내 자격증을 이수해야만 한다.
단계별로 전문 지식, 현장 실습, 평가 및 피드백이 강도 높게 이루어진다.
사내 전문가로 선정된 직원에 의한 현장 학습은
학습동아리와 맞물려 체계적이며 지속적으로 이루어진다.
이 회사의 직원 이직율은 극히 낮다.
안정된 사업구조와 높은 연봉의 영향도 있지만,
직원들의 이곳에 근무할수록 정체되지 않고
배운다는 성장의 욕구가 큰 몫을 차지한다.
보상과 승진을 위한 평가가 아닌 직원의 성장을 더 반영한 평가제도를 운영한다면,
평가의 공정성과 조직과 구성원의 역량은 보다 강화될 것이다.
연말 조직목표가 결정되면, 바로 개인별 목표가 부여되고
이를 기준으로 목표면담과 확정이 이루어진다.
매월 1:1로 자신의 업무 목표에 대한 달성율과 차월의 계획,
금월의 역량육성 목표의 달성율과 차월 계획에 대해
면담을 하고 피드백을 받아 당연히 성과와 역량은 강화된다.
평가의 목적이 차별적 보상이 아닌 지속 성장으로 전환된 회사는
평가 차별화에 따른 갈등은 많이 개선된다.
자동차 업체를 중심으로 하투의 조짐이 심상치 않다.
매년 관행적으로 파업을 실시하는 회사에 비해 노사가 하나가 되어 생산성을 올리고
회사가 성장하도록 서로 신뢰하고 힘을 합친다면
노사 화합이 회사 성장의 큰 원동력이 될 것이다.
몸 안의 상처가 곪아 터지는 아픈 상황에서 뛰라고 하면 뛸 수 있겠는가?
가치관 경영으로 조직과 구성원을 한 마음이 되어
한 방향으로 이끄는 기업들도 많다.
회사의 존재이유를 분명히 하고, 가야할 바람직한 모습을 구체화하여,
이렇게 가자고 외친다면 무조건 달성하자는
회사에 비해 열정의 정도는 큰 차이가 있다.
듀폰의 안전 가치의 준수처럼 회사 모두가 기준을 준수하고,
자신의 일에서 맡은 바 역할을 다하며 서로 믿고 존중한다면
그 회사는 강할 수밖에 없다.
과거의 강점은 계승하고 글로벌 환경에 선제적 대응을 위한 새로운 가치를 수용하여 변화를 이끄는 조직문화를 가진 회사는 강하다.
역량이 떨어지는데 개선하려 하지 않는 직원과 함께 가기는 어렵다.
항상 불평과 불만만 하며 대안을 제시하지 않는 직원,
과거의 관행을 고집하고 새로운 변화에 반대하는 직원도 힘들다.
함께 갈 수 없다면 빨리 새로운 길을 제시해 줘야 한다.
인력유형별 맞춤형 인사제도를 운영하는 회사는 강하다.
사람마다 성격과 역량이 다르고 성과가 다른데,
동일하게 처우를 한다면 상향평준화가 되는 것이
아닌 하향평준화가 되어 회사는 어렵게 된다.
회사는 절대 친목단체가 아니다.
회사가 망한 다음에 조직과 종업원은 아무 의미가 없다.
회사가 지속 성장하는 것이 우선이다.
회사는 어떻게 되든 내 몫만 챙기겠다는 생각으로는 다 망한다.
성과가 있어야 하며, 성과 있는 곳에 보상이 따라야 한다.
인력유형별 차별화된 인사제도를 가져가야 하는 이유이기도 한다.
회사의 사업과 특성에 맞는 인사제도의 설계도 중요하지만,
보다 더 중요한 것은 현장의 조직장에 의한 설계된 제도의 올바른 운영이다.
운영이 강한 회사가 진정으로 강한 회사이다.
인사부서 담당자는 인사의 경쟁력을 현장에서 찾아야 한다는 점을
절대 잊어서는 안된다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
