제니스 리 < 하나로텔레콤 부사장 janice.lee@hanaro.com >

성과주의 경영이 한창이다.

기업에서 성공적으로 정착되고 있는 성과주의는 공무원 사회까지 퍼져,얼마 전 무능 공무원 퇴출로 관가가 떠들썩하기도 했다. 우리 회사도 성과주의 경영을 도입한 이후 회사 실적은 물론 직원들의 도전정신과 기업문화의 역동성이 강화되는 등 긍정적인 방향으로 정착되고 있다.

그러나 성과주의 경영을 도입하는 것이 쉽지는 않았다. 직원들은 머리로는 이해하면서도 가슴으로는 쉽게 받아들이지 못했다. 끈끈한 공동체 정서가 있는 우리나라에서 많은 이들이 성과주의가 팀워크를 저해하고 구성원을 갈라놓을 것처럼 오해했다. 성과주의를 개인주의로 착각한 것이다. 성과주의의 올바른 이해를 돕기 위해 성과주의의 성격을 세 가지 정도로 소개하고자 한다.

첫째,성과주의는 '스타 만들기'다. 산업사회에서 지식정보화 사회로 넘어오면서 과거 산업사회의 숙련된 인재가 우수한 인재라는 등식은 깨졌다. 두 사람 몫을 하는 생산성 높은 인재보다는 100명을 먹여 살리는 한 사람의 창의적인 인재가 필요한 시대다. 혁신과 창조의 시대에 성과는 우리의 미래를 책임질 슈퍼스타의 등장을 알리는 전주곡이 되고 있다.

둘째,성과주의는 '시너지의 확산'이다. 어느 사회에서나 개인별 역량과 성과의 차이가 존재한다. 성과주의는 이런 차이를 구분해 열등한 이를 배제하는 것이 아니라 앞선 이에게 그만큼의 보상을 줘 시너지 확산을 꾀하는 것이다. 최고 스포츠 스타인 마이클 조던이 좋은 예다. 조던은 항상 최고의 팀을 만들었다. 조던과 한팀에서 뛰었던 멤버들은 그와 함께 경기했을 때 각각 자신의 최고 기록을 냈다.

그러나 조던이 떠난 후 그들은 평범한 선수의 기록에 머물렀다. 조던은 팀 멤버들과 함께 최대한의 시너지를 끌어올린 것이다.

마지막으로,성과주의는 '교육과 개발'이다. 인류가 다른 영장류와 구분되는 것은 교육과 학습 능력이다. 우수한 이들은 교육을 통해 끊임없이 우리사회의 상향 평준화를 이끌어냈다. 노블레스 오블리주의 문화다. 팀과 조직 역시 노블레스 오블리주의 문화를 통해 성과가 떨어지는 구성원을 교육·개발함으로써 역량을 높여주는 노력을 쏟아야 한다. 구성원도 나도 성과를 낼 수 있다는 긍정적인 태도가 필수적이다. 보다 나은 이들을 끊임없이 벤치마킹하려는 긍정적인 태도는 성과주의 선순환의 중요한 고리다.

성과주의란 단어는 다소 삭막한 뉘앙스가 풍기지만 그 본질은 바로 팀워크이고,개인과 조직의 상향 평준화가 목표인 것을 알 수 있다. 팀의 시너지를 확산하고 성과를 끌어올리는 마이클 조던을 기업에서도 만들어보자는 것이다.