불확실성이 높아지면서 기업들에 지워지는 변화의 압력도 가중되고 있다. 놀라운 성공을 이룬 기업도 많지만 변화 경영에 실패해 시장에서 사라지는 회사들도 적지 않다. '한경 Change Management(변화관리) 시리즈'의 첫 연사로 8일 한국경제신문사 다산홀에서 강연회를 가진 댄 코헨 딜로이트컨설팅 파트너는 리더들의 책임을 강조했다. 그는 "회사를 변화시키는데 정말 중요한 사람은 임원 간부 등 리더"라며 "리더들이 현장에 나가 종업원과 부딪치며 변화를 이끌어야 한다"고 말했다. 이날 세미나에는 2백여명이 참석해 변화관리에 대한 높은 관심을 나타냈다. 강연 내용을 요약, 소개한다. ----------------------------------------------------------------- 변화경영에 실패하는 회사나 조직에는 이런 말들이 돈다. "당신은 잘못된 일에 매달리고 있어." "왜 내 의견을 물어보지 않은 거야." "이것이 정말 좋다면 왜 예전부터 안했겠나." "우리 부서는 직원들을 교육과정에 보낼 만큼 한가롭지 않아." "나는 괜찮은데 다른 사람들이 싫어할 거야." 변화를 성공으로 이끄는 핵심 요인은 이런 부정적인 태도와는 거리가 멀다. 개인으로서든 회사로서든 성공을 눈 앞에 두고 있었을 때를 기억해 보라. 사람들은 그때 자부심과 흥미, 승리의 기쁨 같은 것들을 느낀다. 흥분될 정도로 가슴 뛰게 하는 이런 감정들이 바로 변화경영의 성공 요인이다. 그동안 기업들은 비즈니스와 직접적으로 관련된 숫자와 사실에만 초점을 맞춰 왔다. 그러나 성공적인 변화관리 리더들은 이런 수치와 사실이 아니라 종업원들의 감정을 자극함으로써 변화를 이끌어낸 사람들이다. 명심할 것은 종업원들의 마음이 중요하다고 해서 오로지 감정적인 접근법만이 옳다는 것은 아니라는 사실이다. 숫자와 사실에 근거한 합리적인 비즈니스 논리를, 그것을 실행하는 주체들인 종업원들의 감정과 제대로 연관짓는 것이 변화경영 성공의 필요충분 조건이다. 문제는 정확히 보되 해결책을 강구하기 위해서는 무엇보다 사원들의 흔쾌한 동참이 중요하다는 얘기다. 이런 연관 하에서 전사적인 에너지 수준도 높아지는 것이다. 변화를 성공적으로 이끌기 위한 과정은 8단계로 나눠볼 수 있다. 이 8단계는 순차적인 것이 아니라 동시에 진행될 수 있는 역동적인(dynamic) 것이다. 먼저 1단계에선 위기감을 고조시켜야 한다. 충분한 위기감이 없으면 기업 차원의 변화는 산 위쪽으로 바위 굴려올리기를 하는 것과 마찬가지가 될 가능성이 높다. 위기감을 고조시키기 위해선 무엇보다 먼저 종업원들의 심정적 저항 요인을 없애야 한다. 심정적 저항 요인은 변화경영을 통해 반드시 극복해야 할 것으로 대표적인 것은 두려움(fear) 분노(anger) 자기만족(complacency) 등 세 가지다. 이런 저항을 없애거나 줄이는 것이 변화경영 성공의 지름길이다. 이런 저항감이 사라져야 열정이나 흥분 등의 상태가 가능해진다. 위기감을 고조시키는 방법 역시 감정에 호소해야 효과가 크다. 구매혁신 사례 하나를 들어보자.어떤 업체가 사내에서 쓰는 장갑을 모아보니 4백34개 종류로 거래하는 업체만도 30개에 달했다. 전통적인 방법으로 위기감을 고조시키기 위해서는 어떤 종류의 장갑을 얼마나 사고 있는지에 대한 보고서를 만드는 것이다. 이런 보고서는 위기감을 환기시켜 주기에는 역부족이다. 이 회사 혁신팀은 보고서를 만드는 대신 장갑마다 가격표를 붙여 이사회가 열리는 회의실 탁자 위에 쌓아 놓았다. 이사회 멤버들은 이 엉터리 구매 관행을 직접 보고 충격을 받았다. 이 '장갑 전시회'는 공장 간부 회의실에서도 똑같이 열렸다. 간부들의 자기만족은 사라졌고 구매혁신 운동에 불이 붙었다. 위기감을 조성하는 방법은 다분히 감정적일 필요가 있다. '치토스'를 만드는 미국 프리토(Frito)사는 수년 전 버드와이저 계열 회사가 '이글브랜드'라는 상품으로 스낵시장에 진출하자 전사적인 시장점유율 지키기 결의대회까지 열었다. 이에 더해 이 회사 사장은 이글브랜드의 로고와 이름이 적힌 매트를 전사원들에게 나눠줘 집 현관에 깔도록 했다. 매일 퇴근길에 구두에 묻은 흙을 털며 '전의'를 다지도록 한 것이다. 결국 이글브랜드는 사라지고 말았다. 제2단계는 변화선도팀을 구성하는 것이다. 팀이 하나일 필요는 없다. 사내에 여러 팀들이 있을 수 있다. 이 팀의 역할 역시 두려움 분노 자기만족 등 저항을 제거하는 것이 중요하다. 변화선도팀에 가장 필요한 덕목은 바로 신뢰(trust)다. 믿음을 쌓고 존경받지 못하면 전사적인 변화를 이끌 수 없다. 변화선도팀이 제대로 활동하면 제3단계 비전 정립작업도 쉽게 이뤄질 수 있다. 비전은 세 가지 중요한 요건이 있다. 달성할 만해야 하고 명확해야 하며 영감을 자극하는 것이어야 한다. 비전은 미래에 대한 그림이다. 전략도 아니고 프로젝트도 예산도 아니다. 모두가 달성하고 싶어하는 그 무엇이어야 한다. 단어가 아니라 그림으로 명확히 표현될 수 있어야 한다. 제4단계인 의사소통의 중요성은 더 이상 강조할 필요조차 없다. 특히 최근에는 이메일을 많이 사용하는데 정보의 홍수 속에서 전사원들에게 제대로 전달될 수 있는 방법 강구에 주의해야 한다. 5단계는 행동을 유발하는 것이다. 이는 권한 부여와는 다르다. 장애물을 제거해 주는 것이 훨씬 중요하다. 변화를 정말 원하고 해보려는 사람들이 여러가지 걸림돌 때문에 일을 못하는 경우가 많다. 프로세스 기술 사람들의 장벽들을 없애야 한다. 비효율적인 일들을 제거해 줘야 한다. 6단계에선 단기적인 성과를 만들어내야 한다. 단기적인 성과는 시간상으로 적절해야 하고(timely) 의미있는 것(meaningful)이어야 하며 가시적(visible)이어야 한다. 단기적인 진전상황이 있어야 전사적인 에너지가 고양되고 변화에 가속도가 붙는다. 7단계는 속도를 늦추지 말라는 것(Don't let up)이다. 평가하고 측정할 수 있는 것이 중요하다. 그런 지표가 없으면 무엇이 어떻게 되고 있는지 알 수 없고 결과적으로 주의를 기울이지 않는다. 책임감을 주지 않으면 또 관심도 없어진다. 마지막 단계의 변화를 정착시키는 것은 바로 행동을 모델화하는 것이다. 어떤 행동이 옳은 것이고 지속해야 하는 것인지를 명확히 하는 단계다. 행동을 다시 모델화하고 그런 행동에 대해 보상할 줄 알아야 한다. 기업문화 변화에 대해 한 마디도 얘기하지 않은 데 대해 의아해 하는 사람들이 있을 것이다. 중요한 것은 문화를 바꾸는 것은 변화 경영의 목표가 아니라는 사실이다. 변화경영이 이뤄지면 기업문화는 그 결과로 바뀌는 것이다. 정리=권영설 경영전문기자 yskwon@hankyung.com