이랜드는 사업 초기부터 매주 전직원을 대상으로 한 경영이념, 직업정신 및 성과향상 등을 위한 강의를 통해 직원의 참여동기를 불러 일으키는 태도 교육을 시행해 왔다. 이후에도 부서마다 자율적으로 학습조직을 형성해 필요한 지식을 습득하고 이를 성과로 연결시키는 학습활동의 틀을 구축했다. 지난 97년말 외환위기를 맞았을 때 이랜드는 기업의 진정한 사명은 생산성향상과 혁신에 있으며 이는 지식을 통해 가능하다는 것을 깨닫게 됐다. 이에 따라 98년 이후 구조조정을 수행하는 과정에서 지식경영전략을 경영의 중심축에 두고 추진하게 됐다. 특히 구조조정 이후 자원의 효율적인 관리를 위한 새로운 전략과 체계적인 경영도구의 필요성을 절감하게 됐다. 이런 필요에 의해 99년 BSC(Balanced Scorecard.균형성과기록표) 시스템을 도입, 구축하게 됐다. BSC는 회사 전략을 모든 구성원들이 충분히 이해하고 전략을 실행하는데 필요한 개인 및 팀의 목표설정을 용이하게 해 주었다. 이랜드는 BSC 시스템을 바탕으로 전략에 초점을 둔 전략중심의 지식회사로 변화해 왔다. 이랜드는 지식의 관점에서 경영을 바라본다. 미래의 사업기회를 구축할 수 있는 핵심성공요소를 찾아 가치사슬에 근거해 전략적 목표를 수립한다. 이후에 전략적 목표와 현재수준의 차이를 파악해 △혁신 △사람 △인센티브 △인프라 관점에서 핵심 과제를 설정한다. 핵심 과제는 프로젝트 계획으로 구체화돼 자원과 예산이 할당된다. 이랜드는 이 과정을 경영계획 프로세스로 관리하고 있다. 조직과 직원 개개인이 목표를 수립하고 결과를 측정해 피드백하는 과정에서 지식을 획득하고 조직의 생산성을 향상시키고 있다. 그리고 BSC시스템과 이를 활용해 월별, 분기별로 진행하는 BSC평가회는 이 과정을 관리하는 중요 경영도구로 사용되고 있다. 이를 통해 경영관리 프로세스가 향상됨은 물론 직원 모두에게 성과지향적인 의식과 행동을 유도하고 있는 성과를 보이고 있다. 경영혁신운동이 실시된 이후 가장 큰 변화는 조직의 비전과 전략에 대한 합리적인 합의도출과정이 정규화됐다는 점이다. 전략을 모든 구성원들에게 전달하고 팀과 개인의 목표와 연결시킬 수 있는 체계를 갖추게 됐다는 것이다. 이와 함께 BSC평가회와 같은 피드백활동은 직원들에게 보다 성과지향적인 태도를 요구하게 됐고 측정지표에 의한 결과 피드백이 이루어지면서 개인 업무에 대한 명확한 책임소재 파악이 이루어지게 됐다. 평가회를 통한 분석과 평가 과정을 반복하면서 직원들의 사고와 업무 프로세스가 시스템적으로 변하고 있는 것도 큰 수입이다. < 발표 = 이랜드 김교연 부장 >