[월드투데이] 경기 둔화기때 경쟁력 키워야

입력2001.02.16 00:00 수정2001.02.16 00:00

[ THE WALL STREET JOURNAL 본사 독점전재 ]

미국경기가 침체로 향하고 있다는 조짐이 점점 뚜렷해지고 있다.

그러나 이것이 반드시 모든 기업에 나쁜소식만은 아니다.

대응만 제대로 하면 경기둔화기는 오히려 경쟁자의 입지를 약화시킬 절호의 기회다.

침체기가 오면 무차별적인 원가삭감에 나서고,어려운 시기가 지나가면 다시 옛날로 돌아가는 접근법은 근시안적인 방법이다.

물론 줄여야 할 지출도 있다.

그러나 엉뚱하게 집행된 10%의 원가삭감(예를 들면 고객서비스 부문)은 기업가치 향상의 기회를 1백% 잘라버리는 꼴이 될 수도 있다.

현명한 매니저라면 침체기에 경쟁력 제고에 나서야 한다.

첫째, 지출목록을 작성하라.

침체는 불가능한 것을 가능하게 만든다.

경기가 둔화되면서 대부분 기업들의 시가와 자산가치는 급락했다.

다음 침체기에는 가격이 더 내려갈 것이다.

현명한 매니저라면 경기절정기에는 엄청난 돈을 들여야 가능한 일을 지금 할 것이다.

지난번 침체기때 인텔은 이런 맥락의 두가지 전략을 썼다.

우선 반도체 제조공장및 장비에 대한 자본지출을 늘렸다.

그리고 ''인텔 인사이드'' 광고 캠페인을 벌였다.

이런 투자 덕에 인텔은 제품개발 우위를 강화하고 브랜드파워를 높였다.

둘째, 직원의 능력을 재평가한 뒤 인력을 정예화하라.

경기둔화기에는 기업이나 자산 구입만이 아니라 능력있는 직원 스카우트도 쉬워진다.

회사의 미래에 대해 불안해지면 직원들도 들썩이게 마련이다.

특히 실적이 좋지 않은 기업의 경쟁력 있는 직원들은 회사를 떠날 생각을 하게 된다.

현명한 매니저라면 스타급 직원들이 경쟁기업으로 옮기지 않도록 관리한다.

단순한 감원을 통해 조직내 공포감과 적대감을 조장하기보다 회사에서 가장 경쟁력 없는 직원은 누군지 평가한 뒤 이들을 솎아낸다.

이렇게 해야 다음번 침체기가 왔을때 감원을 최소화할 수 있다.

셋째, 고객을 추려라.

구매액이 높은 오늘의 단골 고객이 침체기에도 구매력을 유지할 고객인가를 평가하라.

캐피털원 같은 신용카드 회사들은 매달 상당액의 잔고를 갖고 있는 고객을 관리해 높은 이익을 냈다.

침체기에는 이런 고객들도 상당수 파산상태에 빠질 수 있다.

그러나 신용카드 업체는 대출조건을 완화함으로써 고객들이 파산하지 않고 침체기를 넘기도록 도와줄 수 있다.

더욱이 침체기에는 기업고객중 많은 수가 곧 인수.합병(M&A)될 것이다.

이 과정에서 승자와 손잡는게 중요하다.

모든 고객에게 자원을 고르게 배분하는 것은 경기 호시절에도 좋지 않은 방법이다.

하물며 불경기때는 재앙을 자초하는 길이다.

넷째, 원가삭감은 장기적인 기업 가치를 고려해 선택적으로 단행하라.

전면적인 무차별 삭감은 장기적인 가치를 창출하지 못한다.

잘못된 삭감은 오히려 장기적인 가치를 말살시켜 버린다.

1987∼92년(이중 90∼91년은 경기침체기)동안 8백여개 기업들의 실적과 전략을 분석해 1백20개의 원가삭감 기업들을 분류해 본 결과 이들중 68%가 그후 5년간 수익성 있는 매출증가를 이룩하지 못했다.

다섯째, 직원들을 이해시켜라.

침체기 전략을 잘 수행하는 것만으로는 충분치 않다.

직원들에게 전략의 의미는 뭔지, 왜 하는지를 확실히 이해시켜야 한다.

그래야 직원들이 회사에 대한 충성심과 사기를 유지하고 삭감을 포함한 새 전략을 수용할 수 있다.

훌륭한 매니저들은 위기를 기회로 받아들인다.

이들은 ''투자하지 않아서'' 생기는 리스크를 잘 알고 있다.

타이밍이 중요하다.

침체를 가장 먼저 예견하면 신속히 행동하고 비즈니스 사이클의 다음 단계에서 승리할 수 있다.

정리=노혜령 기자 hroh@hankyung.com

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◇ 이 글은 머서 매니지먼트 컨설팅의 수석 파트너인 로버트 아킨스와 아드리안 슬라이워츠키가 월스트리트 저널에 공동 기고한 칼럼 ''You can profit from a recession''을 정리한 것입니다.

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