[ 인력/과정/목표 등 3P 최고경영자 가치덕목 ]

수만트라 고샬

많은 전략경영학자와 컨설턴트들은 최근까지 기업전략(Strategy) 조직구조
(Structure) 기업시스템(System)등 이른바 3S를 중시해왔다.

그러나 지난 6년간 아세안 브라운 보바리(ABB) 제너럴 일렉트릭(GE)
인텔(Intel)등 경영성과가 뛰어난 세계화된 기업들을 상대로 조사한 결과
기업안의 사람(People) 일의 과정(Process) 기업이 지향하는 목표(Purpose)
라는 3P가 더욱 중요한 요소로 분석되고 있다.

그동안 유행하던 3S류의 접근방식이 기업내 통제나 일관성을 유지시켜주는
데는 도움을 주지만 창의성을 발휘하는데는 오히려 방해가 된다.

오늘날과 같은 역동적이고 지식기반의 경영환경에서 기업의 경쟁우위에
역작용을 한다.

전략이란 단어는 기업을 단순히 경제적 실체로만 파악한다.

그러나 목적이란 단어는 기업을 사회적 제도로 본다.

조직구조는 기업조직을 활동과 업무의 단순합산으로 보고 있으나 절차 또는
과정은 기업조직을 역할과 관계의 집합으로 본다.

기업시스템을 강조하는 논자들은 기업내 사람을 언제든지 바꿀수 있는 대체
가능한 투입요소에 불과한 것으로 본다.

그러나 기업내의 사람은 창의성을 갖고 부가가치를 창출하는 기업의 중요한
자산이다.

성공적인 기업은 새로운 전략이나 새로운 조직구조가 아니라 새로운 경영
철학에서 해답을 찾고 있다.

사람들에게 활기를 주지않고는 조직을 새롭게 할수가 없다.

사람들에게 자기계발과 발전의 기회를 주지않고는 경영자들은 신뢰를 얻을
수가 없다.

기업의 성공은 경영자들을 위해 일하는 사람들의 재능에 달려있는 것이다.

3S적인 접근법에 따라 통제 제약 계약 순응과 같은 단어를 떠올리는
것보다는 지원 신뢰 활기같은 단어가 최고경영자들에게 더 필요하다.

3S류의 사고로는 새로운 글로벌 경영환경에는 효과적으로 대응할수 없다.

초국가적 기업이 등장하면서 글로벌한 차원에서 효율을 생각하면서 혁신을
해나가야 하기 때문이다.

오늘날 최고경영자들의 고민은 1세대 경영자로서 2세대적인 조직을 갖고
3세대의 전략을 구사해야 한다는데 있다고 볼 수 있다.

기업경영의 역사를 보면 19세기만해도 기업은 단일비즈니스였다.

소매상은 소매상이고 도매상은 도매상이었다.

그러나 경쟁환경이 바뀌면서 도매상과 소매상이 한꺼번에 여러가지 기능을
수행하는 조직을 만들어냈다.

1910년대에는 대부분의 대기업들이 기능별로 짜여진 조직구조를 갖추었다.

그러나 1920년대에 세계적 대기업들은 자신들이 너무 크고 복잡해져서
어떻게 관리해야 할지 모르는 위기에 빠졌다.

그리고 나서 기업들이 다각화된 조직을 갖추기 시작했으며 여기서 3S류의
사고방식이 싹텄다.

ABB의 바네비크, GE의 잭 웰치, 인텔의 앤디 그로브 회장같은 사람들은
3P라는 새로운 경영철학을 도입했다.

3P는 말하기는 쉬워도 실천하기는 너무나 어렵다.

누구나 사랑을 시작할수는 있지만 사랑을 잘 하려면 시간과 노력과 헌신이
필요한 것과 마찬가지다.

요즘 국제화된 대기업들은 최고경영자와는 다른 기술과 지식을 가진 다른
고위경영자들이 다른 역할을 수행함으로써 가치를 증대시킨다는 사실을
인정하고 있다.

앞으로 기업경영에 성공하기 위해서는 경영자들이 새로운 역할과 업무를
맡아 수행해야 한다.

최일선의 하급경영자들은 단순업무를 수행하는 사람에서 공격적인 기업가
(entrepreneur)로 바뀌어야 한다.

공격적 기업가는 성과지향적이 인간유형이다.

기회를 창출하고 능력을 개발하는 사람이다.

간부급경영자는 관리통제하는 사람에서 지원하는 사람으로 바뀌어야 한다.

최고경영자는 자원을 배분하는 단순한 역할에서 벗어나 직원들을 자극해
목표를 설정, 절차를 만들고 신처럼 사람들을 빚어내는 역할을 해야한다.

목표를 설정하는 사람은 부하들과 함께 야망을 공유해야 한다.

조직의 가치를 주입시키고 또 부하들이 하는 일에 대해 모두 의미를 찾을
수 있도록 해야 함은 물론이다.

야망을 공유하는 것은 통상적인 일을 수행하는 정도를 넘어서는 것이다.

성과가 만족스럽도록 유도해야 하며 공통의 목표를 부여해야한다.

경영자자신이 이 일에 헌신하다는 것을 보여주고 개인의 노력에 의미를
부여해 주어야 한다.

조직의 가치를 주입시키는 것은 핵심가치 위에 부하들과 같이 서는 것이다.

경영자자신이 수행한 일 중에 최고의 것이 무엇인지를 확인하고 이를
지속하면서 다시 집중과 정성으로 수정.향상시켜 나가야 한다.

지속적인 자극의 절차를 만들고 행위와 보상에 대한 지침을 명확히 해둘
필요가 있다.

기업의 야망을 개인의 공헌에 연계해 개인에게 의미를 부여하도록 해야한다.

직원들이 자기계발을 통해 "언제 어디서든지 누구에게나 고용될 수 있는
능력이 있다"는 고용가능성(employability)을 높여주는 도적적 계약을 맺는
것이 중요하다.

그리고 직원들에게 남보다 뛰어나다는 사실과 승리했다는 기쁨을 맛보게
하는 것을 항상 염두에 둬야한다.

최고경영자의 사고는 3S에서 3P로 전환돼야 하며 경쟁우위의 원천은 물리적
자산이 아니라 지식과 창의성에 있다는 쪽으로 바뀌어야 한다.

직원들에게 해고하지 않는 고용안정이 아니라 능력개발을 통해 어디서든지
고용될 수 있다는 고용가능성을 높여주어야 이런 경쟁우위가 생기는 것이다.

인텔의 앤디 그로브회장의 말을 다시 새겨 볼 필요가 있다.

"당신이 어디서 일하든지 간에 당신은 단순한 피고용인이 아니다.

전세계에서 비슷한 사업을 하고 있는 수백만 사람들과 경쟁하면서 사업을
하는 것이다.

당신은 당신이 수행하고 있는 일의 유일한 소유자이다.

생존의 핵심은 매일매일 더많은 가치를 부가시키는 방법을 익히는 것이다"

< 정리=안상욱기자 sangwook@ked.co.kr >


[ 약력 ]

<> 인도출생
<> 하버드경영대학원 졸업
<> INSEAD 교수 MIT 객원교수 역임
<> 현 런던경영대학원 전략경영 교수
<> 주요저서 : ''국경없는 경영'' ''개인화된 기업'' ''초국가경영'' 등

( 한 국 경 제 신 문 2000년 1월 5일자 ).