[6시그마 경영혁명] (하) 87년 창안 .. '해리박사의 정의'

입력1999.06.28 00:00 수정1999.06.28 00:00

6시그마 경영혁신 기법은 마이켈 해리 박사에 의해 지난 1987년 탄생됐다.

당시 모토로라의 정부용 전자기기 부문에 근무하던 해리 박사는 통계지식을
활용, 6시그마를 개발했다.

그는 현재 6시그마 컨설팅업체인 6시그마 아카데미의 회장이다.

해리 박사는 6시그마에 대해 어떻게 정의를 내리고 있을까.

그가 말하는 6시그마는 다음과 같다.

첫째 6시그마는 "통계적 측정치(statistical measurement)"다.

모든 경영활동을 객관적인 통계수치로 나타낸다.

따라서 제품이나 업종 업무및 생산프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다.

고객만족의 달성 정도와 방향 위치등을 정확히 알 수 있게 해준다.

"제품과 서비스 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"인 셈이다.

둘째 "기업전략(business strategy)"이다.

6시그마는 경쟁우위를 갖게 해준다.

시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다.

그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.

셋째 "철학(philosophy)"이다.

6시그마는 사고방식을 바꿔 버린다.

무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 철학이 바로
6시그마다.

그렇다면 6시그마 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까.

공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다.

그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다.

따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 운동을 펼쳐나가는
게 좋다.

예컨대 "놀랄만한 향상(Quantum Improvement)"을 이룬 사업장을 벤치마킹해
유익한 사례나 방법 기술 등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다.

종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배
이상의 개선을 이뤄낼 수 있다.

프로세스와 고객에게 초점을 맞추는 게 고객만족과 기업번영의 길이다.

종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할 게 아니라 업무 프로세스를
면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 실패요인을 찾아내도록 하는
것도 중요한 성공요인이다.

적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다.

직원들에게 권한을 위임하는 것도 필요하다.

일반적인 회사들은 4시그마 수준에 머물러 있다.

반면 세계적인 우량기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해 있다.

경영실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다.

실적을 객관적으로 측정하지 않는한 경쟁자들과 비교해볼 수 없다.

현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야할지도 모르는 심각한 문제가
발생한다.

6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다.

혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다.

바로 그 과정이 6시그마 운동이다.

< 강현철 기자 hckang@ >

[ 해리박사가 말하는 ''6시그마 6가지'' 금언 ]

1. 살아있는 질문을 던져라 (방향과 비전 정립)
2. 새롭게 생각하라 (혁신의 전제)
3. 공정능력을 인식하라 (품질향상의 관건)
4. 시그마는 측정수단이다 (고객만족도 평가)
5. 품질은 설계때부터 만들어진다 (비용절감의 효과)
6. 전문가가 필요하다 (6시그마의 인프라)

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 29일자 ).

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