"한중은 6시그마를 경영혁신운동인 MAP(Management Action Plan)의 중요한
툴로 활용하고 있습니다. MAP의 3천9백여개 개선테마를 수행하는 도구로
6시그마의 방법론을 도입하게 됩니다"

한국중공업의 6시그마 팀장인 김상진 부장의 설명이다.

당초에는 올해 GE에 공급할 발전설비부품을 중심으로 43명의 블랙벨트를
교육해낸다는 목표였지만 전사적으로 운동이 확산되면서 체인지 에이전트
(혁신전도사) 2백40여명에 대한 블랙벨트 교육도 실시할 예정이다.

중역들이 기본교육을 이수한 것을 비롯 그밖에 전 직원이 각자의 수준에
맞춰 6시그마 교육을 받게 된다.

이처럼 6시그마가 전사적인 경영혁신의 툴로서 힘을 얻게 된 것은 윤영석
사장이 추진하고 있는 MAP가 6시그마와 매우 흡사한 경영혁신 운동이라는 데
기인한다.

예컨대 MAP가 PDCA(Plan-Do-Check-Action) 과정을 통해 개선테마를
해결함으로써 품질과 생산성 향상,고객만족과 적정 경상이익을 확보하는 데
목표를 두고 있다면 6시그마는 DMAIC(정의-측정-분석-개선-관리) 과정을
통해 프로젝트를 수행함으로써 불량감소 수율향상 고객만족 향상 순익증가
등을 목표로 한다.

이념과 방법론이 유사하기 때문에 GE쪽에서도 MAP에 대해 관심이 많다고
한다.

"중요한 발주처인 GE가 아웃소싱을 본격화하면서 높은 수준의 품질을
요구하기 때문에 6시그마 운동이 불가피하기도 했지만 이제는 경영혁신
운동인 MAP의 구체적인 실행 수단으로 6시그마 운동이 원용되는 단계에
이르렀습니다"

발전설비의 경우 안전문제에 직결되는 데다 일단 불량이 나면 손실비용이
너무 크기 때문에 한중은 특히 공정의 품질에 관심을 기울일 수밖에 없다.

대부분의 핵심부품을 소재생산에서 최종기기 완성품까지 일괄적으로
생산하는 한중은 다른 제조업체에 비해 유난히 많은 공정을 가지고 있다.

숨은 공장(hidden factory)을 찾아 비용을 줄이는 것이 결정적으로
중요하다.

한중이 6시그마의 프로세스관리에 승부를 거는 것은 이 때문이다.

"그밖의 다른 부문 역시 마찬가지입니다. 생산공정외에 인사 총무 재무 영업
등 각 부문의 개선테마에도 6시그마는 적절하게 쓰일 수 있습니다"

한중은 이를 통해 각 부문의 "숨은 공장"인 "3비"(비능률 비경제 비합리)를
제거, 올해 2천억원의 원가를 절감하기로 했다.

이를 위해 6시그마 교육을 대폭 강화하고 있다.

"GE가 방법론을 도입한 6시그마 아카데미와 정식으로 계약을 체결하고
6시그마를 도입한 곳은 국내에서는 한중이 처음이지요"

그는 한중의 6시그마 인프라가 국내 어느 기업 못지 않게 잘 구축돼 있다고
말한다.

< 채자영 기자 jychai@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).